• Empresas de E.E.U.U buscando devs en México

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    Oscar Swanros

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    En Reddit, me encontré una pregunta de alguien que tiene una empresa en EE. UU., y pide consejo sobre cómo conectar con desarrolladores en México:

    Tienes algún consejo o recomendación sobre cómo contratar ingenieros a tiempo completo en México? Estoy empezando a hacerlo y agradecería cualquier consejo que tengas (escuelas destacadas, consejos para encontrar talento, bolsas de trabajo donde puedo publicar, etc.)

    Creo que depende mucho de qué es lo que quiera hacer a mediano/largo plazo, porque las estrategias se pueden ver muy diferentes. Y esto aplica para ambos lados de la ecuación.

    La empresa de EE. UU. que busca devs en México

    Considera el giro del negocio, y la motivación para contratar gente en México. Lo puedo ver a través del lente de consultoras vs. empresas de producto.

    Si es una consultora, y nada más está buscando mano de obra más económica, pues el approach podría ser mucho más relajado: busca comunidades locales, y patrocina algunos de sus eventos.  Lo puedes hacer hasta de manera remota. Esto también te da mucha más flexibilidad y apertura, porque ni siquiera tienes que hacerte presente, así que no nada más puedes buscar en el mercado de México, sino de toda Latinoamérica.

    Para una empresa de producto que está buscando expandir y diversificar su talento, la estrategia se puede ver muy similar de inicio. Encuentra un meetup y patrocina unos eventos, sí. Pero también hazte presente y trae a alguien más de tu equipo para hacer conectes. Déjale ver a la comunidad que vas en serio, y que estás apostando por talento local. (Así conseguí mi primera chamba para una startup de San Francisco.)

    Para empresas de producto, también es importante no pensar solamente en cómo contratar desarrolladores, sino cómo mantenerlos. Hablamos de probablemente tener una entidad legal en México, ofrecerles beneficios, paga competitiva, oportunidades de crecimiento profesional, entre otros. Contratar es lo fácil.

    El dev de México que busca chamba en EE. UU.

    De este lado, también hay algunos matices que considerar.

    Si eres uno de esos a los que le gusta coleccionar chambas y trae de a 3 al mismo tiempo, es un approach muy diferente a alguien que le está tirando a hacer una carrera a largo plazo en un dominio específico.

    Los busca chambas 3000 van a priorizar las oportunidades que paguen más con la mayor flexibilidad posible. Por ejemplo, un proceso de entrevistas meticuloso, tener que estar en llamadas, o con disponibilidad en cierto horario, pueden ser factores que hagan que ni siquiera consideren una oportunidad.

    Pero alguien que tiene una visión de crecimiento profesional a largo plazo, podría considerar una oportunidad con los mismos requerimientos de manera más seria — siempre y cuando esté alineada con lo que esta persona quiere.

    ¿Entonces?

    Al final de cuentas es un juego de oferta y demanda, como en cualquier mercado.

    Y para que no te vendan gato por liebre, primero tienes que saber por qué quieres una liebre, cómo distinguirla de un gato, y, lo más importante, a dónde ir a buscarla. Porque si buscas liebres donde hay puros gatos, adivina qué vas a obtener.

  • Sí hay candidatos buenos. Somos malos reclutando.

    Publicado por

    Oscar Swanros

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    Juan Montilla, en LinkedIn:

    … solo descartar un entrevistado porque no logra hacer un Algoritmo Sort tipo: Selección, Inserción ó no sabe crear un Árbol Binario Invertido, pero conversando sabe hacer:

    • API
    • Deployment en Cloud
    • CI/CD
    • Docker

    Pregunto: ¿Por qué no tomarlo? si para la vacante no va a estar haciendo rectos algorítmicos complejos.

    Hay empresas que dicen que quieren contratar a los mejores, pero su definición de “mejor” no está para nada asociada con la realidad del trabajo del día a día. Juan continúa:

    Entonces dicen: “Nos cuesta reclutar”, y surgen comentarios que: “los Bootcamps no sirven y las Universidades tampoco”.

    Realmente lo que no funciona, es el proceso de entrevista de N entidades.

    Es un excelente punto, pero creo que no es el que Juan está queriendo hacer.

    Pensar que un recién salido de un bootcamp (o de una universidad, vaya) va a poder diseñar un proceso de reclutamiento que tome en cuenta todos estos matices de desarrollo profesional está en al nivel de ingenuidad que las empresas que entrevistan con algoritmos cuando únicamente hacen CRUDs.

    Irónicamente, en mi experiencia, son precisamente este tipo de empresas las que dejan a sus propios ingenieros diseñar el proceso de entrevistas, y delegan completamente esta responsabilidad a gente que no está capacitada para asumirla.

    Sucede así: una empresa contrata a un ingeniero que, por suerte, es muy bueno tirando código. Y si es bueno tirando código, naturalmente también será bueno filtrando candidatos (¡dhu!). Entonces, de repente, el ingeniero bueno tiene la validación de su empresa para emitir un juicio sobre los candidatos que llegan a tocar sus puertas. Y hay de dos: o el candidato es muy bueno, o incluso mejor que el que lo está entrevistando, y decide no contratarlo porque pone en riesgo su estatus dentro de la compañía; o no es tan bueno técnicamente como el entrevistador, y aprovecha la oportunidad para masajear su ego.

    “Lo siento, jefe, no nos llega ningún candidato bueno.”

    Que entre líneas es un “yo soy el mejor” disfrazado.

    En un artículo pasado, escribí:

    El gatekeeping es una de las principales razones por las que las comunidades de tecnología se pueden sentir tan hostiles y cerradas para las personas que están intentando incursionar en este mundo. Viene de la noción de que “si me costó tanto trabajo a mí, no debería ser más sencillo para ti”, acompañado de un toque de narcisismo al asumir que la otra persona quiere exactamente lo mismo que tú — o que desea obtener exactamente tus mismos resultados.

    Y creo que ese es el problema que se tiene que resolver.

    ¿De quién es la responsabilidad, entonces? Del equipo de liderazgo: del CEO, del CTO, del CPO, de los directores de área — de la persona que decide que la empresa necesita contratar a alguien más. Porque si están en esa posición, se podría asumir que es porque son expertos en los aspectos humanos del trabajo, y no nada más de la parte técnica. Son las personas en esta posición las que tienen que involucrarse activamente a definir los procesos, y asegurarse que las expectativas de las personas que los están implementando están claras.

    Sí, los procesos pueden ser deficientes. Y si lo son, es porque los que deberían de asegurarse que los incentivos estén alineados no están haciendo bien su chamba.

  • Soy tech lead, pero parece que lo que hago afecta más de lo que ayuda

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    Oscar Swanros

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    Juan R., de CDMX, me envía esta pregunta:

    Soy tech lead en una fintech emergente en la Ciudad de México. En los últimos meses, he notado que no estoy logrando un buen equilibrio entre liderar a mi equipo y continuar con mis responsabilidades técnicas directas. Por ejemplo, una semana puedo pasarla completamente en reuniones, gestionando retros, planificando sprints y alineando al equipo con el producto, pero eso me deja muy poco tiempo para hacer revisiones de código o trabajar en las implementaciones técnicas avanzadas. Luego, cuando trato de enfocarme en respaldar técnicamente a mi equipo, termino descuidando los aspectos de liderazgo y comunicación, lo que afecta la entrega de proyectos e impide que los más juniors crezcan adecuadamente.

    Esta situación me tiene bastante frustrado, porque siento que en ambos frentes estoy fallando. Mi jefe me dio excelentes comentarios sobre mi capacidad para gestionar, pero señaló que descuido las revisiones técnicas y, si no mejoro en eso, podríamos cometer errores que afectarán al equipo. Pero cuando invierto tiempo en lo técnico, noto cómo algunas dinámicas del equipo se resienten (la comunicación se estanca o fallamos en la entrega de ciertos backlog tasks). Entonces, me pregunto: ¿cómo puedo encontrar una estructura o flujo que me permita balancear mejor ambas responsabilidades y dejar de sentir que siempre hay algo (o alguien) que está siendo desatendido?

    ¡Felicidades, eres víctima de tu propio éxito!

    Ya, en serio: quiero honestamente felicitarte porque parece ser que eres muy bueno en ambos aspectos de tu trabajo, lo cual ya es de admirar.

    Lo primero que me gustaría saber es si el rol de “tech lead” está bien definido dentro de tu organización, y cuál es la diferencia de expectativas entre esa posición y la de un Engineering Manager. Diferentes organizaciones tienen diferentes expectativas para estos roles que requieren un poco más de seniority, y sería importante saber cuál es el contexto en tu situación particular.

    Por lo que me comentas, me atrevería a asumir que en tu organización no existe un rol de Engineering Manager, y que toda la responsabilidad, tanto del equipo, como proyectos y entregables, se la recargan al líder técnico. Además, me atrevería a asumir que le reportas a alguien que está supervisando muchos equipos — probablemente un director de área.

    Tomando eso en cuenta, creo que lo que te está pasando es un caso de “el que mucho abarca, poco aprieta”. Y no digo que necesariamente sea tu culpa: puede ser que la estructura organizacional y expectativas de tu rol te hayan puesto en esta situación.

    Pero aquí no echamos culpas. Aquí nos hacemos responsables. Así que toca buscar cómo darle la vuelta.

    Si yo fuera tu manager, primero te invitaría a que revisáramos las responsabilidades de tu rol para tener claridad de las expectativas.

    Segundo, me pondría a trabajar mucho contigo en desarrollar tus habilidades de liderazgo y de delegar responsabilidades.

    Tu jefe tiene razón al decir que si descuidas las revisiones técnicas podrían cometer errores que afecten al equipo. También yo podría argumentar que el hecho de que tú seas el único que puede revisar el trabajo de tus compañeros les quita la oportunidad de desarrollar esas mismas habilidades que te llevaron a ti a ser tech lead.

    Lo que está pasando es que estás siendo un cuello de botella para tu equipo. Y en el proceso te estás quemando.

    Esto me queda claro cuando mencionas que cuando le dejas de poner atención a un área de tu equipo, se nota que los procesos y rutinas comienzan a fallar. O tienes demasiadas responsabilidades a tu cargo; o el equipo no tiene claras cuáles son las responsabilidades compartidas que tienen.

    En cualquiera de las dos, tú estás en medio, y como su líder, es tu responsabilidad identificar el problema y resolverlo.

    Ahora, cuando hablo de “aprender a delegar” no quiero decir “tienes que aprender a asignar tareas a otras personas”. Delegar se trata de transferir responsabilidades, no tareas, a otras personas. Y para tener éxito delegando, tienes que asegurarte que la persona a la que le estás dando esa responsabilidad está capacitada para cumplirla. He dicho anteriormente que una de las cosas que menos me gusta de ser Engineering Manager es que no puedo resolver problemas de personas a través de un Pull Request, y estás a punto de entender por qué. Porque el problema que tienes ahorita, no se va a resolver hoy o mañana, sino dentro de unos cuantos meses de prueba y error, donde poco a poco vas a involucrar cada vez más a los miembros de tu equipo en las tareas que actualmente dependen completamente de ti.

    Identifica cuáles responsabilidades y procesos están actualmente atados a tu presencia. Recluta a alguien de tu equipo que esté interesado en crecer en esa área, y comienza a hacerle shadow. Dale feedback, y ayúdale a sentirse más cómodo con sus habilidades. Establece una cadencia para darle seguimiento y procurar su mejora continua.

    Durante este proceso, también te vas a encargar de crear un ambiente de responsabilidad compartida dentro de tu equipo. Procurar que todos tengan un sentido de “ownership” de las metas a las que quieren llegar. Les vas a hacer saber, y a demostrar, que sí, tú eres el tech lead, pero la satisfacción de un trabajo bien hecho es de ellos.

    No va a ser fácil, ni rápido. Como dice el dicho, “se va a poner peor antes de que mejore”. Pero si lo que estás buscando es un cambio a largo plazo, este es el camino. No solamente estarás más tranquilo sabiendo que el equipo no depende de que tú estés presente para cumplir sus metas. También sentirás una gran satisfacción al saber que no estás entregando a tiempo, sino que también estás ayudando a crecer profesionalmente a las otras personas de tu equipo.

    Así que mi recomendación es que comiences de ya. Aquí hay algunos libros que te podría recomendar para que continúes explorando estas ideas más en profundidad:

    ¡Éxito!

  • El sistema inmunitario de una empresa

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    Oscar Swanros

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    Las empresas son como organismos vivos, y su cultura es como su sistema inmunitario.

    Como cualquier organismo, las empresas cambian y se adaptan; se enferman, y si el paciente quiere, se pueden tratar.

    Con cualquier organismo vienen bacterias. Hay bacterias que aportan, y bacterias que dañan.

    Un organismo sano tiene la capacidad de promover la proliferación de las bacterias buenas, y de limitar la de las malas.

    Tu rol

    Ahora, en esta analogía, tú eres una de esas bacterias: un agente que está buscando cambiar algo en el organismo que habita. En tu caso, afortunadamente, es para bien.

    Viene la pregunta: ¿el organismo que habitas es sano?

    Si sí, vas a tener los mecanismos para que los beneficios que tienes que aportar no solamente tengan un efecto, sino que sean replicados, reconocidos y promovidos.

    Pero si no, como cualquier organismo enfermo, por mejores intenciones que tú, la bacteria, tengas, no vas a poder lograr tu propósito.

    Un organismo enfermo, con las defensas bajas, invita a que más bacterias malas entren, y es más difícil que las buenas hagan su trabajo.

    Las bacterias necesitan de un ambiente ideal para sobrevivir

    No importan las intenciones de la bacteria. Si no está en un ambiente que promueva su crecimiento, el organismo no se va a ver afectado.

    Cómo aplica esto a las empresas

    “La cultura de la empresa se da de arriba hacia abajo” es una idea interesante.

    Porque mientras es sencillo asumir que la persona “de hasta arriba” tiene una responsabilidad de liderar con el ejemplo, en la práctica es diferente.

    Pregúntate: ¿qué influye más en la cultura de la empresa: lo que hace el líder, o lo que no hace?

    Otra forma de verlo: la cultura de la empresa está definida no nada más por los comportamientos que los líderes promueven: también por los que toleran.

    Porque una cosa es lo que dice el reglamento o el ideal que se promueve, pero otra completamente diferente es la realidad de lo que sucede, y si se hacen valer los acuerdos, reglamentos o expectativas.

    Cómo influenciar la cultura de tu empresa

    Volviendo a la analogía del inicio, me haría las siguientes preguntas:

    Primero: ¿Estás en un organismo sano o enfermo? Es decir, ¿existen las condiciones apropiadas para que puedas influenciar algo? ¿Se respetan los acuerdos y compromisos, o lo que se dice y lo que se hace son cosas diferentes?

    Y luego: ¿Por qué te interesa hacer eso? ¿Cuál es el objetivo final? Porque no saber qué es lo que realmente estás buscando, es una receta para terminar frustrado y enojado.

    ¿Qué quieres? ¿Ejercitar tu capacidad de influenciar organizaciones? ¿Mejorar tu calidad de vida en el trabajo? ¿La de tus compañeros? ¿El reconocimiento de tus superiores? ¿Tener más visibilidad e influencia en la organización? ¿Moldear la organización a tu forma de trabajar?

    La respuesta a cada una de esas preguntas abre un mundo de posibilidades, y cada una merece su propio desarrollo.

  • Llegaste a tu meta: ¿y ahora qué?

    Publicado por

    Oscar Swanros

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    Una de mis películas favoritas es Buscando a Nemo.

    No solamente por su animación o su historia.

    Sino porque tiene un arco de historia paralelo que una vez que lo analizas como adulto, te das cuenta del mensaje tan importante que tiene.

    Gill, el líder de la pecera, lleva años intentando escapar. Tanto ha forzado su cuerpo, que tiene las cicatrices para mostrarlo. Ha intentado de todo. Pero no ha tenido éxito.

    Hasta que llega Nemo. Y se conmueve tanto con su situación, que sus ganas de ayudarlo lo llevan a por fin diseñar el plan maestro. El plan que los liberaría de su confinamiento.

    Nemo logra escapar por la tubería después de hacerse el muerto. Mientras tanto, Gill y los otros peces, en bolsas de plástico, logran salir del consultorio del dentista por la ventana y caen al mar. Por fin son libres.

    La película termina en un momento agridulce, cuando Globo se da cuenta de que sí, están en el mar, pero encerrados en bolsas más pequeñas que el tanque. ¿Y ahora qué? se pregunta.

    La historia del Tank Gang es fuerte. Sobre todo cuando te das cuenta de que muchos nos comportamos como Gill: constantemente intentando escapar de nuestra realidad, para perseguir la idea de una mejor situación.

    Nunca estando satisfechos con lo que tenemos. Nunca agradeciendo las comodidades a las que tenemos acceso.

    Hasta que algo sucede que nos hace diseñar el “plan perfecto” para poder por fin escapar.

    Todo para ejecutarlo y darnos cuenta de que no teníamos un plan para cuando lográramos nuestro objetivo.

    ¿Y ahora qué?

    No es raro ir por la vida persiguiendo esa promesa de libertad que Gill tanto anhelaba, creyendo que lo iba a hacer feliz.

    Libertad financiera, de tiempo, de compromisos, de responsabilidades.

    Y trabajamos duro —a veces en exceso— por conseguirla.

    Intentamos e intentamos, lastimando nuestros cuerpos y mente en el proceso. Todo por esa supuesta nueva condición que por fin nos hará “felices”.

    “Si ganara más dinero…”

    “Si tuviera un mejor cuerpo…”

    “Si tuviera un mejor puesto…”

    Pero cuando lo consigas, ¿qué sigue?

    La conclusión a la que muchas filosofías (antiguas y modernas) caen es que la libertad —la felicidad— no está en factores externos, sino dentro de nosotros.

    Derek Sivers te advierte que no deberías hacer eso que quieres hacer si crees que te va a hacer feliz.

    Marco Aurelio, hace 2 000 años, dijo que “el impedimento de la acción hace que la acción avance. Lo que se interpone en tu camino, se vuelve tu camino.”

    Daniel Gilbert, psicólogo de Harvard, encontró a través de sus estudios que el mayor predictor del nivel de felicidad de las personas no son sus logros o sus pertenencias, sino su gratitud.

    Y así podría pasar el resto de la tarde enumerando ejemplos.

    Pero no es necesario, porque el mensaje es claro: no vas a encontrar tu libertad, felicidad o lo que sea que estás buscando allá afuera.

    No sacrifiques todo lo que tienes por algo que crees que te hará feliz, que te dará libertad, para que cuando lo logres darte cuenta de que no era la respuesta.

    Y entonces te preguntarás, ¿y ahora qué?

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