Ben Thompson de Stratechery entrevistó al CEO de United Airlines sobre la transformación que una mejor tecnología ha traído al negocio:
La entrevista de Stratechery de esta semana es con Scott Kirby, CEO de United. Kirby ha tenido una carrera notable en la industria de la aviación. Fue uno de los principales arquitectos de la consolidación del sector a principios de este siglo y, durante la última década, ha transformado a United Airlines en un gigante consistentemente rentable y agresivamente en crecimiento.
Es una de las mejores entrevistas que he escuchado en mucho tiempo.
En una hora, Scott Kirby se avienta un masterclass de relaciones públicas, innovación y pensamiento estratégico. Esta es uno de mis interacciones favoritas de toda la entrevista:
¿Cómo llegó su tecnología a ser tan buena? ¿Cuál fue el proceso de gestión del cambio aquí? ¿Cómo lo llevaron a cabo? ¿Cómo era la situación cuando usted llegó?
SK: Primero, tenemos un gran equipo y grandes personas. Es la única parte del presupuesto que ha sido intocable y que cada año incremento; les digo que gasten más dinero. Incluso durante la pandemia de COVID no recortamos ese presupuesto. Eso es liderar con el ejemplo, pero también empujar con fuerza ideas que son importantes y promover cosas que todos creen que no deberíamos hacer o que son imposibles.
Les doy un ejemplo. Uno de los cambios culturales más grandes que hicimos —no es directamente de cara al cliente, pero sí lo impacta de forma indirecta— fue que, en cuanto me convertí en CEO, eliminé lo que se conocen como códigos de demora. Todas las aerolíneas del mundo tienen códigos de demora: si un vuelo se retrasa aunque sea un minuto, se pregunta “¿fue culpa del sobrecargo?”, “¿del piloto?”, “¿de la FAA?”. Alguien siempre recibe la culpa, y eso es cierto en todas las aerolíneas del mundo.
Se organizaban reuniones que duraban horas, donde distintos grupos trataban de echarle la culpa a otro grupo. Los equipos directivos en United y en todo el mundo dicen: “No, nunca hacemos responsables a las personas por esto; solo necesitamos estos datos para operar la aerolínea”. Yo siempre pensé que no importaba si realmente se hacía responsable a alguien o no. Si la gente no pensara que iba a ser responsabilizada, no tendría reuniones de cuatro o cinco horas por un solo vuelo. Eso era lo único que importaba. Así que simplemente ordené que se dejara de hacer. Me dijeron que sería imposible operar la aerolínea así.
En un par de meses, ya habíamos construido tecnología y teníamos mejores datos para analizar qué estaba pasando con las demoras y con todo lo que ocurría: colocamos cámaras, usamos inteligencia artificial —yo mismo uso IA para entender qué está pasando— y ahora tenemos datos mucho mejores que cualquier otra aerolínea del mundo. Y gracias a eso, la cultura también mejoró de manera infinita.
Quitamos eso de la mesa y le dijimos a los empleados: “Queremos que simplemente hagan lo correcto. Son un equipo, trabajen como equipo. No importa que haya una demora, no importa de quién sea la culpa, no van a ser señalados”.
Fue transformador para la cultura, y además construimos una mejor arquitectura de datos que nos permite empezar a explicar las demoras a los clientes y hacer cosas que ninguna otra aerolínea puede hacer, porque siguen usando papel y lápiz, sentados en salas de juntas, culpándose unos a otros por las demoras. Es un tema muy de detalle operativo, algo que suena como una decisión simple, pero ha hecho tanto como cualquier otra cosa para cambiar no solo la tecnología, sino también la cultura en United.
Patrón. 🫡
Toda la entrevista vale muchísimo la pena (la versión en audio rerquiere una membresía).
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