• ¿Menos oportunidades de crecimiento por ser remoto?

    Javier Martínez me envía la siguiente pregunta (editada para brevedad y claridad):

    Soy ingeniero de software y trabajo remoto para una empresa de San Francisco. Últimamente estoy notando que los ascensos y las oportunidades clave se concentran en las personas que trabajan presencialmente. Aunque me esfuerzo por participar, me cuesta sentirme igual de conectado que mis colegas. Por ejemplo, me enteré por casualidad que otros compañeros presentaron proyectos directamente al CTO mientras yo seguía tratando con mi manager. No quiero sonar quejumbroso, pero noto diferencias en cómo los que están en la oficina construyen relaciones orgánicas y son tomados en cuenta.

    Me gustaría saber cómo manejar esta situación de una manera que no afecte mi carrera. Estoy buscando equilibrio entre hacer visible mi trabajo sin caer en la presión de trasladarme a la sede central solo para avanzar, ya que el trabajo remoto ha sido una bendición para mí y mi familia. ¿Debería buscar maneras formales de reunirme con los jefes? ¿O tal vez encontrar proyectos más grandes para liderar que me hagan imposible pasar desapercibido? Me pregunto si me estoy quedando corto en algo que no estoy viendo o entendiendo sobre cómo destacar en un entorno remoto.

    Con la reciente tendencia de RTO (return to office), muchas personas se encuentran en una situación similar a la tuya. Lo que estás viviendo es justamente una de las razones por las que recomiendo que, si quieres un empleo remoto, busques una empresa en la que no seas “la minoría” que no está en la oficina.

    Y es que la situación es la siguiente: las empresas que no tienen una cultura sólida de trabajo remoto o asíncrono, van a tender a favorecer a las personas que están en la oficina. No es porque sean malas personas, ni porque no confíen en ti o en tu trabajo. Simplemente, es que las empresas están compuestas por humanos, y los humanos tendemos a buscar el camino de menor resistencia para atender nuestras necesidades. Nuestro cerebro va a regresar a hacer lo que sabe — como sabe hacerlo. En el caso de las empresas que únicamente se movieron a trabajo remoto porque era eso o desaparecer, el camino de menos resistencia es operar como lo venían haciendo hasta ese momento.

    James Clear en su libro Atomic Habits tiene una frase que encapsula esto de manera elegante: “No subes al nivel de tus aspiraciones; caes al nivel de tus sistemas.”

    Aplica para tus hábitos. Aplica para las empresas.

    Ahora, en tu contexto personal, mencionas que quieres saber cómo manejar esto de manera que no afecte tu carrera. Creo que valdría la pena hacer algunas preguntas:

    • ¿Qué significaría para ti que no recibieras un ascenso en esta empresa? Dependiendo de la etapa profesional en la que te encuentras, las implicaciones pueden ser completamente diferentes. Por ejemplo, si estás muy al inicio de tu carrera, puede ser que un ascenso “mueva más la aguja” de tus finanzas y experiencia que si ya tienes un buen sueldo o prestaciones.
    • ¿La empresa tiene alguna política que dice que no puedes estar en el mismo nivel más de cierto tiempo? Hay algunas organizaciones que dan por entendido que para continuar trabajando ahí tienes que crecer. Algunas otras tienen lo que se les conoce como “niveles terminales”, que básicamente es un “no importa si no creces mientras sigas cumpliendo con tu trabajo”. La postura de tu empresa ante esto es importante, porque directamente influencia la prioridad que le das a tu problema.
    • En tu lista de prioridades, ¿qué es más relevante: crecimiento profesional o un balance vida/trabajo que te permita continuar disfrutando de tu familia? Mencionas que la situación de trabajo remoto que tienes actualmente ha sido una bendición para tu familia. Te invito a factorizar esto en tu proceso de toma de decisiones, porque probablemente un ascenso a otro nivel de responsabilidad signifique que tu flexibilidad de horario y disponibilidad se verán impactadas también.

    Desafortunadamente, no te puedo ofrecer una respuesta definitiva a esta pregunta, porque todo depende de tus prioridades y qué estés dispuesto a sacrificar. Para cualquier decisión que tomes, tendrás que considerar los tradeoffs: ¿qué estoy sacrificando vs. qué estoy ganando?

    Te deseo éxito, y ¡gracias por tu pregunta!

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  • Empresas de E.E.U.U buscando devs en México

    En Reddit, me encontré una pregunta de alguien que tiene una empresa en EE. UU., y pide consejo sobre cómo conectar con desarrolladores en México:

    Tienes algún consejo o recomendación sobre cómo contratar ingenieros a tiempo completo en México? Estoy empezando a hacerlo y agradecería cualquier consejo que tengas (escuelas destacadas, consejos para encontrar talento, bolsas de trabajo donde puedo publicar, etc.)

    Creo que depende mucho de qué es lo que quiera hacer a mediano/largo plazo, porque las estrategias se pueden ver muy diferentes. Y esto aplica para ambos lados de la ecuación.

    La empresa de EE. UU. que busca devs en México

    Considera el giro del negocio, y la motivación para contratar gente en México. Lo puedo ver a través del lente de consultoras vs. empresas de producto.

    Si es una consultora, y nada más está buscando mano de obra más económica, pues el approach podría ser mucho más relajado: busca comunidades locales, y patrocina algunos de sus eventos.  Lo puedes hacer hasta de manera remota. Esto también te da mucha más flexibilidad y apertura, porque ni siquiera tienes que hacerte presente, así que no nada más puedes buscar en el mercado de México, sino de toda Latinoamérica.

    Para una empresa de producto que está buscando expandir y diversificar su talento, la estrategia se puede ver muy similar de inicio. Encuentra un meetup y patrocina unos eventos, sí. Pero también hazte presente y trae a alguien más de tu equipo para hacer conectes. Déjale ver a la comunidad que vas en serio, y que estás apostando por talento local. (Así conseguí mi primera chamba para una startup de San Francisco.)

    Para empresas de producto, también es importante no pensar solamente en cómo contratar desarrolladores, sino cómo mantenerlos. Hablamos de probablemente tener una entidad legal en México, ofrecerles beneficios, paga competitiva, oportunidades de crecimiento profesional, entre otros. Contratar es lo fácil.

    El dev de México que busca chamba en EE. UU.

    De este lado, también hay algunos matices que considerar.

    Si eres uno de esos a los que le gusta coleccionar chambas y trae de a 3 al mismo tiempo, es un approach muy diferente a alguien que le está tirando a hacer una carrera a largo plazo en un dominio específico.

    Los busca chambas 3000 van a priorizar las oportunidades que paguen más con la mayor flexibilidad posible. Por ejemplo, un proceso de entrevistas meticuloso, tener que estar en llamadas, o con disponibilidad en cierto horario, pueden ser factores que hagan que ni siquiera consideren una oportunidad.

    Pero alguien que tiene una visión de crecimiento profesional a largo plazo, podría considerar una oportunidad con los mismos requerimientos de manera más seria — siempre y cuando esté alineada con lo que esta persona quiere.

    ¿Entonces?

    Al final de cuentas es un juego de oferta y demanda, como en cualquier mercado.

    Y para que no te vendan gato por liebre, primero tienes que saber por qué quieres una liebre, cómo distinguirla de un gato, y, lo más importante, a dónde ir a buscarla. Porque si buscas liebres donde hay puros gatos, adivina qué vas a obtener.

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  • El problema es la empresa, no el candidato

    Juan Montilla, en LinkedIn:

    … solo descartar un entrevistado porque no logra hacer un Algoritmo Sort tipo: Selección, Inserción ó no sabe crear un Árbol Binario Invertido, pero conversando sabe hacer:

    • API
    • Deployment en Cloud
    • CI/CD
    • Docker

    Pregunto: ¿Por qué no tomarlo? si para la vacante no va a estar haciendo rectos algorítmicos complejos.

    Hay empresas que dicen que quieren contratar a los mejores, pero su definición de “mejor” no está para nada asociada con la realidad del trabajo del día a día. Juan continúa:

    Entonces dicen: “Nos cuesta reclutar”, y surgen comentarios que: “los Bootcamps no sirven y las Universidades tampoco”.

    Realmente lo que no funciona, es el proceso de entrevista de N entidades.

    Es un excelente punto, pero creo que no es el que Juan está queriendo hacer.

    Pensar que un recién salido de un bootcamp (o de una universidad, vaya) va a poder diseñar un proceso de reclutamiento que tome en cuenta todos estos matices de desarrollo profesional está en al nivel de ingenuidad que las empresas que entrevistan con algoritmos cuando únicamente hacen CRUDs.

    Irónicamente, en mi experiencia, son precisamente este tipo de empresas las que dejan a sus propios ingenieros diseñar el proceso de entrevistas, y delegan completamente esta responsabilidad a gente que no está capacitada para asumirla.

    Sucede así: una empresa contrata a un ingeniero que, por suerte, es muy bueno tirando código. Y si es bueno tirando código, naturalmente también será bueno filtrando candidatos (¡dhu!). Entonces, de repente, el ingeniero bueno tiene la validación de su empresa para emitir un juicio sobre los candidatos que llegan a tocar sus puertas. Y hay de dos: o el candidato es muy bueno, o incluso mejor que el que lo está entrevistando, y decide no contratarlo porque pone en riesgo su estatus dentro de la compañía; o no es tan bueno técnicamente como el entrevistador, y aprovecha la oportunidad para masajear su ego.

    “Lo siento, jefe, no nos llega ningún candidato bueno.”

    Que entre líneas es un “yo soy el mejor” disfrazado.

    En un artículo pasado, escribí:

    El gatekeeping es una de las principales razones por las que las comunidades de tecnología se pueden sentir tan hostiles y cerradas para las personas que están intentando incursionar en este mundo. Viene de la noción de que “si me costó tanto trabajo a mí, no debería ser más sencillo para ti”, acompañado de un toque de narcisismo al asumir que la otra persona quiere exactamente lo mismo que tú — o que desea obtener exactamente tus mismos resultados.

    Y creo que ese es el problema que se tiene que resolver.

    ¿De quién es la responsabilidad, entonces? Del equipo de liderazgo: del CEO, del CTO, del CPO, de los directores de área — de la persona que decide que la empresa necesita contratar a alguien más. Porque si están en esa posición, se podría asumir que es porque son expertos en los aspectos humanos del trabajo, y no nada más de la parte técnica. Son las personas en esta posición las que tienen que involucrarse activamente a definir los procesos, y asegurarse que las expectativas de las personas que los están implementando están claras.

    Sí, los procesos pueden ser deficientes. Y si lo son, es porque los que ganan más no están haciendo bien su chamba.

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  • Soy tech lead y cuello de botella, ¿qué hago mal?

    Juan R., de CDMX, me envía esta pregunta:

    Soy tech lead en una fintech emergente en la Ciudad de México. En los últimos meses, he notado que no estoy logrando un buen equilibrio entre liderar a mi equipo y continuar con mis responsabilidades técnicas directas. Por ejemplo, una semana puedo pasarla completamente en reuniones, gestionando retros, planificando sprints y alineando al equipo con el producto, pero eso me deja muy poco tiempo para hacer revisiones de código o trabajar en las implementaciones técnicas avanzadas. Luego, cuando trato de enfocarme en respaldar técnicamente a mi equipo, termino descuidando los aspectos de liderazgo y comunicación, lo que afecta la entrega de proyectos e impide que los más juniors crezcan adecuadamente.

    Esta situación me tiene bastante frustrado, porque siento que en ambos frentes estoy fallando. Mi jefe me dio excelentes comentarios sobre mi capacidad para gestionar, pero señaló que descuido las revisiones técnicas y, si no mejoro en eso, podríamos cometer errores que afectarán al equipo. Pero cuando invierto tiempo en lo técnico, noto cómo algunas dinámicas del equipo se resienten (la comunicación se estanca o fallamos en la entrega de ciertos backlog tasks). Entonces, me pregunto: ¿cómo puedo encontrar una estructura o flujo que me permita balancear mejor ambas responsabilidades y dejar de sentir que siempre hay algo (o alguien) que está siendo desatendido?

    ¡Felicidades, eres víctima de tu propio éxito!

    Ya, en serio: quiero honestamente felicitarte porque parece ser que eres muy bueno en ambos aspectos de tu trabajo, lo cual ya es de admirar.

    Lo primero que me gustaría saber es si el rol de “tech lead” está bien definido dentro de tu organización, y cuál es la diferencia de expectativas entre esa posición y la de un Engineering Manager. Diferentes organizaciones tienen diferentes expectativas para estos roles que requieren un poco más de seniority, y sería importante saber cuál es el contexto en tu situación particular.

    Por lo que me comentas, me atrevería a asumir que en tu organización no existe un rol de Engineering Manager, y que toda la responsabilidad, tanto del equipo, como proyectos y entregables, se la recargan al líder técnico. Además, me atrevería a asumir que le reportas a alguien que está supervisando muchos equipos — probablemente un director de área.

    Tomando eso en cuenta, creo que lo que te está pasando es un caso de “el que mucho abarca, poco aprieta”. Y no digo que necesariamente sea tu culpa: puede ser que la estructura organizacional y expectativas de tu rol te hayan puesto en esta situación.

    Pero aquí no echamos culpas. Aquí nos hacemos responsables. Así que toca buscar cómo darle la vuelta.

    Si yo fuera tu manager, primero te invitaría a que revisáramos las responsabilidades de tu rol para tener claridad de las expectativas.

    Segundo, me pondría a trabajar mucho contigo en desarrollar tus habilidades de liderazgo y de delegar responsabilidades.

    Tu jefe tiene razón al decir que si descuidas las revisiones técnicas podrían cometer errores que afecten al equipo. También yo podría argumentar que el hecho de que tú seas el único que puede revisar el trabajo de tus compañeros les quita la oportunidad de desarrollar esas mismas habilidades que te llevaron a ti a ser tech lead.

    Lo que está pasando es que estás siendo un cuello de botella para tu equipo. Y en el proceso te estás quemando.

    Esto me queda claro cuando mencionas que cuando le dejas de poner atención a un área de tu equipo, se nota que los procesos y rutinas comienzan a fallar. O tienes demasiadas responsabilidades a tu cargo; o el equipo no tiene claras cuáles son las responsabilidades compartidas que tienen.

    En cualquiera de las dos, tú estás en medio, y como su líder, es tu responsabilidad identificar el problema y resolverlo.

    Ahora, cuando hablo de “aprender a delegar” no quiero decir “tienes que aprender a asignar tareas a otras personas”. Delegar se trata de transferir responsabilidades, no tareas, a otras personas. Y para tener éxito delegando, tienes que asegurarte que la persona a la que le estás dando esa responsabilidad está capacitada para cumplirla. He dicho anteriormente que una de las cosas que menos me gusta de ser Engineering Manager es que no puedo resolver problemas de personas a través de un Pull Request, y estás a punto de entender por qué. Porque el problema que tienes ahorita, no se va a resolver hoy o mañana, sino dentro de unos cuantos meses de prueba y error, donde poco a poco vas a involucrar cada vez más a los miembros de tu equipo en las tareas que actualmente dependen completamente de ti.

    Identifica cuáles responsabilidades y procesos están actualmente atados a tu presencia. Recluta a alguien de tu equipo que esté interesado en crecer en esa área, y comienza a hacerle shadow. Dale feedback, y ayúdale a sentirse más cómodo con sus habilidades. Establece una cadencia para darle seguimiento y procurar su mejora continua.

    Durante este proceso, también te vas a encargar de crear un ambiente de responsabilidad compartida dentro de tu equipo. Procurar que todos tengan un sentido de “ownership” de las metas a las que quieren llegar. Les vas a hacer saber, y a demostrar, que sí, tú eres el tech lead, pero la satisfacción de un trabajo bien hecho es de ellos.

    No va a ser fácil, ni rápido. Como dice el dicho, “se va a poner peor antes de que mejore”. Pero si lo que estás buscando es un cambio a largo plazo, este es el camino. No solamente estarás más tranquilo sabiendo que el equipo no depende de que tú estés presente para cumplir sus metas. También sentirás una gran satisfacción al saber que no estás entregando a tiempo, sino que también estás ayudando a crecer profesionalmente a las otras personas de tu equipo.

    Así que mi recomendación es que comiences de ya. Aquí hay algunos libros que te podría recomendar para que continúes explorando estas ideas más en profundidad:

    ¡Éxito!

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  • El sistema inmunitario de una empresa

    Las empresas son como organismos vivos, y su cultura es como su sistema inmunitario.

    Como cualquier organismo, las empresas cambian y se adaptan; se enferman, y si el paciente quiere, se pueden tratar.

    Con cualquier organismo vienen bacterias. Hay bacterias que aportan, y bacterias que dañan.

    Un organismo sano tiene la capacidad de promover la proliferación de las bacterias buenas, y de limitar la de las malas.

    Tu rol

    Ahora, en esta analogía, tú eres una de esas bacterias: un agente que está buscando cambiar algo en el organismo que habita. En tu caso, afortunadamente, es para bien.

    Viene la pregunta: ¿el organismo que habitas es sano?

    Si sí, vas a tener los mecanismos para que los beneficios que tienes que aportar no solamente tengan un efecto, sino que sean replicados, reconocidos y promovidos.

    Pero si no, como cualquier organismo enfermo, por mejores intenciones que tú, la bacteria, tengas, no vas a poder lograr tu propósito.

    Un organismo enfermo, con las defensas bajas, invita a que más bacterias malas entren, y es más difícil que las buenas hagan su trabajo.

    Las bacterias necesitan de un ambiente ideal para sobrevivir

    No importan las intenciones de la bacteria. Si no está en un ambiente que promueva su crecimiento, el organismo no se va a ver afectado.

    Cómo aplica esto a las empresas

    “La cultura de la empresa se da de arriba hacia abajo” es una idea interesante.

    Porque mientras es sencillo asumir que la persona “de hasta arriba” tiene una responsabilidad de liderar con el ejemplo, en la práctica es diferente.

    Pregúntate: ¿qué influye más en la cultura de la empresa: lo que hace el líder, o lo que no hace?

    Otra forma de verlo: la cultura de la empresa está definida no nada más por los comportamientos que los líderes promueven: también por los que toleran.

    Porque una cosa es lo que dice el reglamento o el ideal que se promueve, pero otra completamente diferente es la realidad de lo que sucede, y si se hacen valer los acuerdos, reglamentos o expectativas.

    Cómo influenciar la cultura de tu empresa

    Volviendo a la analogía del inicio, me haría las siguientes preguntas:

    Primero: ¿Estás en un organismo sano o enfermo? Es decir, ¿existen las condiciones apropiadas para que puedas influenciar algo? ¿Se respetan los acuerdos y compromisos, o lo que se dice y lo que se hace son cosas diferentes?

    Y luego: ¿Por qué te interesa hacer eso? ¿Cuál es el objetivo final? Porque no saber qué es lo que realmente estás buscando, es una receta para terminar frustrado y enojado.

    ¿Qué quieres? ¿Ejercitar tu capacidad de influenciar organizaciones? ¿Mejorar tu calidad de vida en el trabajo? ¿La de tus compañeros? ¿El reconocimiento de tus superiores? ¿Tener más visibilidad e influencia en la organización? ¿Moldear la organización a tu forma de trabajar?

    La respuesta a cada una de esas preguntas abre un mundo de posibilidades, y cada una merece su propio desarrollo.

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  • Llegaste a tu meta: ¿y ahora qué?

    Una de mis películas favoritas es Buscando a Nemo.

    No solamente por su animación o su historia.

    Sino porque tiene un arco de historia paralelo que una vez que lo analizas como adulto, te das cuenta del mensaje tan importante que tiene.

    Gill, el líder de la pecera, lleva años intentando escapar. Tanto ha forzado su cuerpo, que tiene las cicatrices para mostrarlo. Ha intentado de todo. Pero no ha tenido éxito.

    Hasta que llega Nemo. Y se conmueve tanto con su situación, que sus ganas de ayudarlo lo llevan a por fin diseñar el plan maestro. El plan que los liberaría de su confinamiento.

    Nemo logra escapar por la tubería después de hacerse el muerto. Mientras tanto, Gill y los otros peces, en bolsas de plástico, logran salir del consultorio del dentista por la ventana y caen al mar. Por fin son libres.

    La película termina en un momento agridulce, cuando Globo se da cuenta de que sí, están en el mar, pero encerrados en bolsas más pequeñas que el tanque. ¿Y ahora qué? se pregunta.


    La historia del Tank Gang es fuerte. Sobre todo cuando te das cuenta de que muchos nos comportamos como Gill: constantemente intentando escapar de nuestra realidad, para perseguir la idea de una mejor situación.

    Nunca estando satisfechos con lo que tenemos. Nunca agradeciendo las comodidades a las que tenemos acceso.

    Hasta que algo sucede que nos hace diseñar el “plan perfecto” para poder por fin escapar.

    Todo para ejecutarlo y darnos cuenta de que no teníamos un plan para cuando lográramos nuestro objetivo.

    ¿Y ahora qué?


    No es raro ir por la vida persiguiendo esa promesa de libertad que Gill tanto anhelaba, creyendo que lo iba a hacer feliz.

    Libertad financiera, de tiempo, de compromisos, de responsabilidades.

    Y trabajamos duro —a veces en exceso— por conseguirla.

    Intentamos e intentamos, lastimando nuestros cuerpos y mente en el proceso. Todo por esa supuesta nueva condición que por fin nos hará “felices”.

    “Si ganara más dinero…”

    “Si tuviera un mejor cuerpo…”

    “Si tuviera un mejor puesto…”

    Pero cuando lo consigas, ¿qué sigue?

    La conclusión a la que muchas filosofías (antiguas y modernas) caen es que la libertad —la felicidad— no está en factores externos, sino dentro de nosotros.

    Derek Sivers te advierte que no deberías hacer eso que quieres hacer si crees que te va a hacer feliz.

    Marco Aurelio, hace 2 000 años, dijo que “el impedimento de la acción hace que la acción avance. Lo que se interpone en tu camino, se vuelve tu camino.”

    Daniel Gilbert, psicólogo de Harvard, encontró a través de sus estudios que el mayor predictor del nivel de felicidad de las personas no son sus logros o sus pertenencias, sino su gratitud.

    Y así podría pasar el resto de la tarde enumerando ejemplos.

    Pero no es necesario, porque el mensaje es claro: no vas a encontrar tu libertad, felicidad o lo que sea que estás buscando allá afuera.

    No sacrifiques todo lo que tienes por algo que crees que te hará feliz, que te dará libertad, para que cuando lo logres darte cuenta de que no era la respuesta.

    Y entonces te preguntarás, ¿y ahora qué?

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  • Un día en la vida de un Engineering Manager

    El despertador suena a las 5:30 de la mañana. Es lunes.

    Me levanto y me aseo, me dirijo a la sala para sentarme a escribir mis Morning Pages y enviar mi correo diario. A las 6:45 saco al perro, caminamos un poco más de 30 minutos por lo regular. Regreso para desayunar con mi novia, y después me baño y arreglo para ir a trabajar.

    Aunque trabajo de manera remota, y podría trabajar desde casa, cuando nos mudamos a Guadalajara decidí rentar un espacio privado en un coworking.

    A las 8:45 salgo camino a mi oficina. Regularmente, uso la bicicleta, pero últimamente me estoy llevando el auto por si llueve.

    Son las 9 am, y ya estoy instalado en mi espacio de trabajo. Abro Slack, y comparto mi mensaje de buenos días con mi equipo y mis colegas.

    Estoy listo para trabajar.

    9 am: La primera llamada de la semana

    En la llamada estamos los managers y los ingenieros más senior del grupo, además de nuestro director, quien lleva la agenda.

    Es parte de nuestra rutina tener esta llamada todos los lunes. Aquí, nos aseguramos de que estamos en sintonía sobre qué es lo que tenemos que lograr durante los siguientes 5 días. Revisamos quién va a estar fuera, así como si hay algún nuevo mensaje que deberíamos de bajar a nuestros respectivos equipos.

    10 am: 1on1s

    Son las 10 am.

    Los lunes, además de las llamadas de rutina con el equipo completo, priorizo llamadas 1on1 con dos de los miembros más senior de mi equipo. Cada una de ellas dura entre 30 y 45 minutos.

    Aprovechamos para platicar más en profundidad de los proyectos que tenemos entre manos, de las metas a las que nos comprometimos, y de oportunidades que podemos encontrar para el equipo y nuestras iniciativas.

    Una parte integral de estas llamadas, es que me comparten sus preocupaciones y observaciones generales de cómo estamos haciendo las cosas. Siendo las personas más senior del equipo, sus opiniones y observaciones son altamente matizadas, y me ayudan a entender más “a nivel cancha” qué es lo que está pasando — tanto dentro del equipo, como fuera.

    Estas llamadas también son una gran oportunidad de estrechar los lazos de confianza entre nosotros. Esto es clave para mantener una relación sana.

    11 am: Hora de hablar con el equipo completo

    El reloj marca un poco más de las 11 am, y yo estoy justamente terminando de revisar qué fue lo que sucedió durante el fin de semana. Ahora tengo una visión mucho más clara de la prioridad para los siguientes días.

    Estoy listo para tener mi llamada semanal con mi equipo completo. Abro la agenda, y comienzo a agregar los detalles de los temas de los que les quiero hablar. Vamos a abrir un nuevo puesto en el equipo, la guía de los OKRs de la compañía está disponible ya, y se está hablando de un viaje de integración a Nueva York en los próximos meses, pero aún no tengo detalles concretos.

    11 personas nos conectamos a la llamada, y comenzamos. Rompo el silencio con mi frase usual, “How’s everyone doing? Did you do anything fun over the weekend?”

    Después de 40 minutos de platicar, alinearnos y desbloquearnos mutuamente, usamos los 5 minutos restantes para compartir nuestras metas personales de la semana. En un ejercicio de responsabilidad compartida, todo el equipo vamos al Canvas de nuestro canal de Slack, y debajo de nuestro nombre compartimos los 3 o 4 objetivos que queremos lograr esta semana.

    Nos vamos desconectando conforme vamos terminando de escribir.

    12 pm: Tiempo para trabajo concentrado

    Paul Graham en su ensayo Maker’s Schedule, Manager’s Schedule hace alusión a la distinción entre el tipo de trabajo de alguien que es manager y alguien que hace cosas (¡que no quiere decir que los managers no hagamos cosas!)

    Graham correctamente menciona que los managers vivimos en incrementos de tiempo de media una hora o menos. En temporadas de trabajo pesado, me ha tocado vivir en incrementos de 15 minutos — cada bloque destinado a una llamada, o a trabajar en una tarea en particular.

    Obviamente, 15 minutos no son ni de cerca suficientes para poder hacer algo complejo. Así que una de las competencias más importantes que he tenido que aprender a desarrollar es la de romper los problemas que se me presentan en problemas más pequeños, que pueda resolver en 15 minutos o menos.

    Pero hoy no tengo llamadas durante los próximos 90 minutos. Es una de esas situaciones raras donde tengo tiempo para dedicarle atención extendida a una o más tareas. Pero primero lo primero.

    ⌘-tab me lleva a Chrome, y ⌘-T abre una nueva pestaña. Escribo mail.google y presiono enter: hora de dejar mi bandeja de entrada limpia. Al rededor de 15 mensajes necesitan ser atendidos. Conforme voy leyendo, también capturo action items en mi aplicación de tareas.

    Abro OmniFocus y organizo lo que tengo que hacer por prioridad y duración estimada, y elijo unas cuantas: tengo que leer varios documentos, hacer check-in en Slack con un par de stakeholders, y terminar de configurar unos reportes en Jira.

    Cierro Slack, y comienza la concentración.

    1:30 pm: Una última llamada antes de ir a comer

    Toca mi llamada mensual con el manager de un equipo con el que estamos colaborando de manera cercana. Es uno de mis stakeholders, es decir, uno de mis clientes — el trabajo que mi equipo hace impacta directamente el del suyo.

    Los primeros 5 minutos platicamos de qué es lo que ha sucedido en nuestras vidas personales durante el último mes. Yo me certifiqué como buzo, él se fue a acampar con su familia.

    Después vienen 25 minutos de revisar compromisos y asegurarnos de que las metas que nos pusimos todavía son realistas.

    Todo bien. “See you later!”

    2 pm: Hora de la comida

    Soy bastante afortunado de que recorro la distancia entre mi oficina y mi departamento en 5 minutos en auto o bici, y en 10 caminando.

    Procuro aprovechar esto, y voy a casa a comer.

    Pero hoy, un ingeniero de mi equipo, que también vive por la zona, vino a trabajar al mismo coworking donde está mi oficina. Así que hicimos planes para salir a comer juntos. El lugar de comida Coreana que está a un par de cuadras está bastante bueno, y los dos andamos en mood, así que caminamos hacia allá.

    A las 2:05 nos toman la orden, y a las 2:15 ya estamos comiendo. Elegí un bibim ramen con panceta.

    3-5 pm: Otra cadena de llamadas

    La compañía para la que trabajo funciona principalmente en el huso horario EST. Esto quiere decir que para cuando yo estoy regresando a mi segunda ronda de llamadas del día, muchos ya se fueron (o se están yendo) a descansar.

    Por lo regular, las llamadas que tengo después de las 3 de la tarde son con personas que también trabajan desde México, en CST.

    Hoy, son 4 1on1s con miembros de mi equipo. Tengo en la agenda 30 minutos para cada uno, pero si no hay muchas cosas de qué hablar, por lo regular en 15 minutos ya estamos desocupados.

    Tal fue el caso de la última ingeniera con la que hablé, así que a las 4:45 pm ya no tengo otro compromiso en el calendario.

    Mi rutina del final del día laboral incluye darle otra limpiada a mi inbox. Una vez que está en ceros, me puedo ir.

    Hago clic en el botón de  en la esquina superior izquierda de mi monitor, y luego en “Sleep”. La computadora de trabajo se va a dormir, y yo no volveré a pensar en trabajo hasta mañana.

    5-9 pm: Familia y hobbies

    El camino de regreso a casa me ayuda a cambiar aires. Para cuando abro la puerta de mi departamento, ya se me olvidó cualquier pendiente de mi empleo.

    Me gusta creer que trabajo para vivir, y no que vivo para trabajar. Así que es bastante importante para mí mantener un buen balance entre mi vida y empleo, priorizando la primera.

    Estoy bastante orgulloso de que por fin he desbloqueado un nivel de balance en el que, genuinamente, no pienso en mi empleo después de las 5 pm.

    Las siguientes 4 horas estarán dedicadas a atender a los perros, leer alguno de los varios libros que estoy leyendo simultáneamente, escribir, hacer de cenar, y ver uno o dos episodios de nuestra serie en turno. Ahorita estamos viendo por segunda o tercera vez Modern Family.

    A las 8:30 saco mi iPad para poner algún video en YouTube mientras lavo los platos sucios. Ayer hubo carrera de la F1, así que pongo el resumen de Kym Illman y después la reacción de los pilotos. Descalificaron a George Russell, y a Checo le volvió a ir de la patada. Creo que no termina la temporada con RedBull.

    Me seco las manos, guardo mi iPad, y me voy a dar un baño para antes de dormir.

    9 pm: Final del día

    Los dos somos personas que preferimos levantarnos temprano que desvelarnos, entonces procuramos dormirnos temprano. Es raro el día que estamos despiertos después de las 10 de la noche.

    Hoy, estamos acostados a las 9. Me quito mi Apple Watch y lo pongo en su cargador, conecto mi teléfono no sin antes abrir Audible, y presionar play. Comienza el siguiente capítulo de Harry Potter y el Prisionero de Azkabán, pero sé que no lo terminaré de escuchar porque en 5 minutos estaré dormido.

    Hasta mañana.

    Esta es una ficcionalización de un día regular de trabajo. Los eventos, y descripciones de situaciones relacionadas con mi empleo son solamente ejemplos ilustrativos.

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  • Cómo aprender cosas nuevas

    Aprender es el acto de incorporar nuevos hechos, conceptos y habilidades a tu cerebro. Esto te ayuda a comprender mejor el mundo que te rodea, y a crear una mejor imagen de tu realidad.

    Pero para poder aprender, no solamente necesitas consumir más ideas; también necesitas crear espacio para ellas.

    Para aprender, vacía tu taza

    Cómo aprender cosas nuevas

    En una ocasión, un estudiante viajó un largo camino para ver a un sabio maestro Zen, esperando que le mostrara el camino a la iluminación. Para el maestro, rápidamente fue obvio que el estudiante estaba lleno de sus propias opiniones y conocimiento; lo interrumpía constantemente con sus propias ideas.

    El maestro sugirió que tomaran una taza de té, para romper la tensión.

    Comenzó a servirle una taza a su invitado. Cuando la taza estaba llena, continuó vertiendo té hasta que se derramó sobre la mesa, el piso, y sus ropas. El estudiante gritó, “¡Para! La taza está llena, ¿qué no ves?”

    “Exacto”, dijo el maestro sonriendo. “Tú eres como esta taza — tan llena de tus propias ideas, que no le cabe nada más. Regresa conmigo cuando hayas vaciado tu taza.”

    El ciclo de aprender

    El conocimiento existe en 4 fases dentro ti: Punto Ciego, Aprendizaje, Aplicación y Encarnación. Cada una de estas 4 fases se vive de manera consciente o inconsciente.

    1. Punto Ciego: Inconsciente. No sabes lo que no sabes. Asumes y supones, pero no te cuestionas el porqué de las cosas. Simplemente, aceptas la realidad tal cual. Vives de dogmas y vas por la vida sin preocuparte por los efectos de tus acciones en los demás.
    2. Aprendizaje: Consciente. Por alguna razón, te diste cuenta de tu punto ciego y buscas expandir tu conocimiento. Estudias, investigas, encuentras maneras de desbloquearte.
    3. Aplicación: Consciente. Comienzas a cristalizar tus aprendizajes de la fase pasada. Tomas lo que aprendiste, y lo aplicas para terminar de asimilar el conocimiento. Esto, a su vez, genera más preguntas.
    4. Encarnación: Inconsciente. Lograste dominar tu craft y ahora puedes ejecutar sin pensar; tu conocimiento es inconsciente. Tu conocimiento se vuelve sabiduría. Vuelves a no saber por qué sabes lo que sabes, y esto te expone a nuevos puntos ciegos. El ciclo se repite.

    Si tu ego no te deja apreciar que tienes un punto ciego, no podrás continuar aprendiendo.

    No importa que hayas logrado dominar el conocimiento… estarás en desventaja.

    Tu conocimiento puede jugarte en tu contra

    Como sociedad, le damos mucho énfasis a la idea de que aprender significa únicamente añadir conocimiento. Pero como la parábola Zen ejemplifica, para poder aprender algo nuevo, necesitas hacer espacio. Necesitas desaprender.

    Una vez que sabes algo, es fácil quedarte en un bucle de conocimiento. Los pensamientos repetitivos crean patrones que son difíciles de romper. Estos patrones, a su vez, crean una zona de confort que se resiste a la adquisición de nueva información. A este fenómeno se le conoce como sesgo cognitivo.

    Todos tenemos sesgos cognitivos. Y se vuelve más difícil asimilar nuevas ideas, pues significaría salir de nuestra zona de confort.

    Necesitas aprender a desaprender. Necesitas aprender a estar cómodo estando incómodo. Necesitas salir de tu zona de confort.

    No desaprender puede costar vidas

    En algún momento de la historia, los médicos no se lavaban las manos antes y después de atender pacientes. Esto ocasionaba muertes innecesarias.

    En 2024 eso sería considerado un delito. En el siglo XIX era simplemente como se hacían las cosas.

    Ignaz Semmelweis sugirió en 1847 que la tasa de mortalidad se reduciría 10 veces si los médicos se lavaran las manos entre paciente y paciente. Propuso que los cirujanos usaran una solución clórica para limpiarse después y antes de atender a sus visitas.

    Semmelweis puso el ejemplo, y sus pacientes dejaron de enfermar. Aunque aún no había “una ciencia” que avalara su propuesta (la teoría bacteriana de la enfermedad no se descubriría hasta 20 años después), sí había suficiente evidencia empírica para soportar su teoría: lavarse las manos entre pacientes salvaba vidas.

    A pesar de esto, miembros del gremio médico decidieron ignorarlo. No solo eso, sino que lo rechazaron y buscaron desacreditarlo públicamente. En ocasiones, las justificaciones de su rechazo eran por ideas que ni siquiera tenían que ver con la medicina. Uno de sus argumentos, por ejemplo, era que “las manos de un caballero no podrían transmitir enfermedades”.

    A este fenómeno social (rechazar nueva información a pesar de tener evidencia contundente) se le conoce hoy en día como el efecto Semmelweis. Es la reacción de descartar ideas que no concuerden con nuestro sistema de creencias — por más evidencias o pruebas que existan.

    Para aprender, mantén tu sistema de creencias consciente

    Las decisiones que tomas se originan de un sistema de creencias intrínseco. Este sistema de creencias también da forma a tu sentido de identidad. También, hace que tu taza llegue llena a algunas discusiones.

    En How to Win Friends and Influence People, Dale Carnegie te recuerda: cuando tratamos con personas, recordemos que no estamos tratando con criaturas lógicas. Estamos tratando con criaturas emocionales, criaturas erizadas de prejuicios y motivadas por el orgullo y la vanidad.

    Lo mismo aplica al tratar contigo mismo.

    La próxima vez que sientas el impulso de rechazar una idea, pregúntate: ¿la estás rechazando porque no hay suficiente evidencia? ¿O porque esa idea no cabe dentro de tu sistema de creencias, y tu sentido de identidad se siente en peligro?

    ¿Y qué vas a hacer al respecto?

    Bienvenido a tu nuevo punto ciego. Que tu ego no te lo haga más difícil.

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  • El liderazgo, más que una ciencia, es un arte

    El liderazgo, más que una ciencia, es un arte.

    Porque no se trata únicamente de ver cómo replicas lo que te funcionó anteriormente. Se trata de aprender a identificar el contexto dentro del cual estás ejecutando, tener una visión del mundo, y a través de tus acciones, plasmarla para provocar un cambio en las personas.

    La diferencia entre arte y ciencia

    La ciencia es fría y objetiva, y busca llegar a una verdad absoluta y reproducible. Se trata de establecer procesos para poder confirmar o desmentir alguna tesis, y así tener certezas fundamentales.

    Por otro lado, el arte se trata de expresión; de moldear y afectar el mundo que te rodea. De imprimir en otras personas tu visión de cómo deberían de ser las cosas. De comunicar algo.

    El arte busca provocar emociones, inspirar, desafiar perspectivas y ofrecer una interpretación subjetiva del mundo. La ciencia busca llegar a conclusiones objetivas sobre el mundo, lo cual es una imposibilidad cuando se trata de liderazgo.

    Cuando hay humanos involucrados en algo, puedes despedirte de la objetividad y de las verdades absolutas. Todos tenemos en mayor o menor medida algún sesgo que permea en nuestra toma de decisiones.

    Por eso digo que el liderazgo, más que una ciencia, es un arte.

    Si ves el liderazgo como una ciencia, puedes estar causando mucho daño

    Hay muchas corrientes artísticas, así como hay muchos estilos de liderazgo. El artista se puede dar el lujo de probar con diferentes estilos hasta encontrar con el que más se siente cómodo. El líder no.

    Así como el arte, un buen estilo de liderazgo se basa en la creatividad, la intuición y la expresión personal — tu visión de cómo deberían de ser las cosas. Los artistas utilizan medios como la pintura, la escultura, la música, la literatura y el teatro para expresar emociones, ideas y visiones únicas. Tú, como líder, utilizas medios sutiles para expresar tu arte: tu comunicación, cómo das y recibes retroalimentación, tu forma de expresar expectativas y alinear los incentivos de tu equipo.

    Experimentar es una parte crucial del método científico. Pero cuando se trata de liderazgo, no te puedes dar el lujo de hacerlo a diestra y siniestra, tratando a las personas a tu alrededor como ratas de laboratorio.

    Si en tu afán de probar diferentes estilos de liderazgo, dejas una estela de personas quemadas, lo estás haciendo mal.

    El liderazgo se trata de elevar a los demás a través de tu craft, no de forzarlos a que tomen tu punto de vista.

    El liderazgo, igual que el arte, es subjetivo

    El liderazgo como arte

    Lo que para uno puede parecer una simple broma, para otro puede ser lo más inspirador que haya visto en años.

    Todos tenemos formas diferentes de expresarnos, y sería un esfuerzo vacío esperar que a todos les gustara nuestro arte. Sucede lo mismo con el liderazgo.

    La única diferencia es que mientras si eres artista te puedes respaldar del “está bien que no te guste mi pieza”, cuando eres líder  tienes que buscar que tu craft sea bien recibido. Pues no se trata meramente de su apreciación, sino de su efecto en el día a día de las personas que lo van a consumir.

    Haciéndote consciente de esto, incrementas tus posibilidades de, entonces, convertirte en un líder que puede modular su estilo de liderazgo de acuerdo a su entorno. Ese es el verdadero skill de un líder: saber cómo comportarse en cada situación que se le presente.

    Para aprender sobre liderazgo, tienes que leer

    No todos los que leen son líderes, pero todos los líderes leen, dijo Harry Truman.

    Como líder, tienes que aprender sin experimentar.

    Si alguien más ya cometió un error, tienes que saber qué fue lo que hizo y evitar cometerlo. No te puedes dar el lujo de “aprender echando a perder”, experimentando como científico.

    Cuando eres líder, las consecuencias son muy altas, pues no estás echando a perder un insumo — estás haciendo sufrir a personas.

    Lee. Comienza por estos títulos:

    Ser líder no es un puesto ni un rol: es una forma de ver las cosas

    Hay personas que no necesitan de un puesto para ejercer liderazgo. Esos son los mejores líderes que puedes tener.

    Sin embargo, esto no significa que el liderazgo no sea algo que se puede aprender. Como cualquier arte, necesitas práctica y repeticiones. Pero también necesitas algo extra. Un sexto sentido, una capacidad de empatía, de compasión, y de interés genuino por las personas que te rodean.

    Encarnar el liderazgo se trata de ver las situaciones de una manera que busque elevar a todos.

    No se lidera objetos, sino personas. Y las personas somos complicadas. Debes tener esto siempre en tu mente. Como expliqué antes, es prácticamente imposible extirpar el factor humano del rol de liderazgo. Y tienes que estar consciente —y cómodo— con esto.

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  • Aprende a tomar mejores decisiones

    Vivir es constantemente tomar decisiones. Vivir una vida satisfactoria es aprender a tomar mejores decisiones — más buenas que malas.

    Hay pocas cosas que no decides, y que más bien tu fisionomía te obliga a hacer: respirar, parpadear, por mencionar algunas. Si bien también puedes decidir no hacerlo, no va a pasar mucho tiempo antes de que tu cuerpo te lo comience a reclamar.

    Todo lo demás, lo haces porque lo estás decidiendo — consciente, o inconscientemente.

    Y no importa si tomas decisiones inconscientemente, también te van a afectar sus consecuencias. Así que, ¿por qué no buscar hacerlo de manera consciente?

    Hacerte consciente de las decisiones que tomas es tedioso al principio, pero positivo a largo plazo. Te ayuda a ejercitar tu sentido de agencia, y a comprender cómo puedes tomar aún mejores.

    No se trata de suerte, sino de disciplina. Para tomar mejores decisiones:

    1. Mantente alerta de tu entorno
    2. Mantente en tu carril
    3. Factoriza las consecuencias
    4. Practica

    Déjame explicarte.

    Las decisiones no se toman en un vacío

    Lo que podemos hacer, y por ende, las decisiones que podemos tomar, están dictados por nuestro entorno.

    No se pueden tomar decisiones en un vacío, pues tus posibilidades (o la falta de ellas) están determinadas por entorno en el que te desenvuelves.

    En la entrevista que le hice recientemente a Darwin Pinto, mi co-host en Inglés para Devs, hablábamos de cómo el deseo entra por los ojos. Y de cómo el léxico que tenemos determina las posibilidades y los horizontes a los que podemos aspirar.

    El mismo principio aplica para la toma de decisiones.

    Para tomar una buena decisión, necesitas considerar el contexto en el que la estás tomando. Hacerlo de otro modo es imprudente; estar lo más seguro posible (aunque estarlo al 100 % es imposible) de que entiendes el contexto.

    Charles Kettering, cabeza de investigación de General Motors de 1918 a 1923, sabiamente decía que “un problema bien explicado es un problema resuelto a la mitad”. Explica por qué, haz una lista de las variables que estás observando, y considera un margen de error. Aunque dicen que el riesgo es aquello que queda cuando crees haber considerado todo lo que puede salir mal, no está de más.

    Una vez que tomes una decisión, el resto no está en tus manos

    Una parte vital de aprender a tomar mejores decisiones, también es darte cuenta de que solamente controlas una parte del proceso.

    Y tienes que enfocarte en optimizar lo que sí puedes controlar. Porque una vez que tomas una decisión, los resultados son, mayormente, un efecto secundario.

    Si decides postularte para un puesto, no controlas si te lo van a dar o no. Puedes decidir prepararte lo mejor posible para ese examen, más no sabes las preguntas exactas que van a venir.

    Tomar decisiones se vuelve frustrante —y difícil— cuando además le adjudicas una carga emocional a los resultados que esperamos. Es por eso que es mejor aceptar que lo único que puedes hacer es buscar tomar decisiones lo más informadas, posibles, y conscientes.

    Como decía Dwight D. Eisenhower, “planear no sirve de nada, pero hacer planes lo es todo”. Si bien no puedes asegurarte de que todo va a salir como esperas, tener una idea de las posibilidades incrementa tu capacidad de tomar mejores decisiones futuras. Aunque las circunstancias hayan cambiado.

    Lo único que puedes hacer es tomar decisiones con base en tus valores y principios —bien fundamentados— y pasar a lo siguiente: hacerte responsable de las consecuencias.

    Tus decisiones, tus consecuencias, tus aprendizajes

    Así como el hecho de que no conozcas una ley no te exime de la responsabilidad de cumplirla, no tener claras las implicaciones de las decisiones que tomas no te protege de sus efectos.

    Cualquier decisión que tomas en tu vida tiene implicaciones, por más pequeñas que sean. Aceptar estas consecuencias es una muestra de madurez. Lo contrario demuestra una falla de carácter.

    Si no estás factorizando en tu proceso los efectos posteriores, estás viendo nada más la mitad de la ecuación.

    Por ejemplo, decidir salir de fiesta sin tomar en cuenta cómo te vas a levantar al día siguiente no es algo inteligente. Pero si comprendes que probablemente te vas a despertar con una resaca horrible, y tomas una decisión informada, entonces estás encarnando el sentido de agencia.

    El mundo está constantemente dándote retroalimentación, positiva o negativa, de tus decisiones. Fallar en tomar esta retroalimentación en cuenta es un error imperdonable. Pues estás dejando ir información valiosa que directamente te ayuda a comprender mejor qué estás haciendo bien, y qué necesitas mejorar.

    Hasta una vela prendida tiene un efecto en su entorno — su calor, su aroma. ¿Por qué creerías que tus acciones no?

    La diferencia entre un animal y tú, es que tú tienes la capacidad de razonar y aprender. De comprender los efectos que las decisiones que tomas tienen a tu alrededor. No lo desaproveches.

    Ahora…

    Tomar mejores decisiones requiere práctica

    Y como cualquier práctica, se necesita disciplina.

    Disciplina para saber cuándo ajustar rumbo. Para cambiar la estrategia. Para recibir el feedback con calma, y sin reaccionar. Para integrarlo en tu siguiente decisión. Disciplina para considerar los efectos secundarios que puedes causar, y para saber que está bien no saberlo todo siempre y cuando hagas un esfuerzo real por tomar decisiones conscientes.

    Porque “cuando intentamos tomar algo por sí solo, lo encontramos atado a todo lo demás en el universo,” como dijo John Muir.

    Así que no intentes tomar decisiones que sabes que tienen un radio de explosión grande si no tienes suficiente práctica con decisiones pequeñas. No decidas endeudarte por 20 años sin primero haber adquirido y saldado una deuda de un año. No decidas casarte sin haber vivido con la persona antes. No apliques para una posición de gerencia sin antes haber desempeñado un rol de liderazgo con menos responsabilidad.

    Practica, por práctica. Así se decide tomar mejores decisiones.

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