Un buen líder se respeta a sí mismo

Hay un tipo de líder que casi todas las organizaciones adoran: siempre está disponible, siempre dice que sí, siempre trata de que todo mundo se sienta bien.

Es el jefe “buena onda”, el que nunca levanta la voz, el que siempre busca el win–win, el que amortigua las decisiones difíciles para que nadie se enoje.

Desde fuera parece empatía.

Desde dentro, muchas veces es otra cosa: miedo al conflicto. Sostenido en el tiempo, ese miedo convierte tu rol en algo mucho más simple y mucho menos útil: solo estás tratando de caerle bien a todo el mundo.

Liderazgo sin autorrespeto es eso: people-pleasing con sueldo de manager. Está chido mientras las cosas van bien. Cuando la empresa, el equipo o la industria te comienzan a pedir factura, te quedas atorado.

Cuando liderar se convierte en evitar incomodidad

Si tiendes a evitar el conflicto, puede que te reconozcas en esto: endulzas feedback duro hasta volverlo irrelevante, pospones conversaciones incómodas esperando que “el tiempo acomode todo”, aceptas compromisos imposibles porque no quieres ser “la persona negativa”. Te adaptas a lo que la persona de enfrente quiere oír, incluso si contradice lo que tú piensas, cambias de opinión en la junta, pero al salir vuelves a lo que realmente crees… sin decírselo a nadie.

En tu cabeza, estás “siendo empático”. En la práctica, estás evitando sentir cosas muy específicas: que alguien se enoje contigo, que te vean como duro, exigente o injusto, que te cuestionen si eres “buen líder” o no.

Y cada vez que cedes a esa incomodidad, pierdes un poquito de algo mucho más caro: respeto por ti mismo.

Si siempre negocias tus propios límites, tu cuerpo registra el mensaje: “Mis necesidades van al final. Lo importante es que nadie se moleste”.

El costo oculto: ni confían más en ti, ni salen mejor las cosas

La trampa es que parece que este estilo mantiene la paz. Nadie te reclama directamente, la gente te dice que eres “buena persona”, tu NPS de manager se ve decente.

Pero debajo de la superficie pasan cosas que no se dicen en las encuestas.

Una de las primeras es que la gente deja de creer lo que dices. Cuando intentas que todo mundo esté contento, empiezas a mandar mensajes contradictorios: al equipo le prometes una cosa, a tu propio jefe le prometes otra, a producto otra más. Como no pones límites claros, terminas sobre-comprometiéndote con todos y, obvio, no cumples con todo. A corto plazo, la gente te agradece el esfuerzo; a mediano plazo, empiezan a notar un patrón: tus palabras no son una buena predicción de lo que va a pasar. Les estás enseñando a desconfiar de tus “sí”.

Al mismo tiempo, tus high performers empiezan a sentir que la chamba seria no está protegida. Cuando no respetas tus propios límites, tampoco proteges los de la gente que más empuja. Permites compromisos que sabes que no dan con la capacidad actual del equipo, cambias prioridades cada semana para darle gusto al stakeholder más ruidoso, no sostienes decisiones que ya se habían tomado solo porque alguien hizo mala cara. La consecuencia es familiar: la gente que más se preocupa por la calidad y la estrategia termina quemada, cínica o buscando otro lugar donde trabajar en paz. Si tu liderazgo no sostiene el foco, toda tu retórica de “prioridades” es puro teatro.

En “Delegation is about trust, not story points or team capacity (or anything else)” hablaba justo de esto: la delegación y la confianza necesitan límites claros. Sin eso, solo estás aventando bolas al aire esperando que alguien las agarre.

Además, poco a poco dejas de liderar resultados y te conviertes en administrador de emociones. Cuando tu brújula es “que nadie se enoje”, tus semanas se llenan de reuniones extra para volver a explicar decisiones que ya se habían tomado, mensajes larguísimos en Slack justificando cada movimiento para que nadie se sienta ignorado, micro-ajustes a la estrategia cada vez que una persona clave tiene una reacción fuerte. No estás liderando un equipo. Estás haciendo damage control emocional permanente.

Y nadie te lo reconoce como tal. Solo ven que “siempre estás en juntas”, pero los resultados no se mueven tanto como deberían.

De dónde viene esta forma de liderar

No es que un día te levantaste y decidiste “voy a ser un líder complaciente”. Hay varias capas detrás.

En tu historia personal, quizá creciste siendo el pacificador de tu familia. Tal vez aprendiste que discutir era peligroso o inútil, o te premiaban por ser “el que no da problemas”. Llegas a la vida profesional con ese guion aprendido y, sin darte cuenta, lo conviertes en estilo de liderazgo.

También está la narrativa del “líder empático” mal entendida. Llevamos años escuchando que los buenos líderes son vulnerables, empáticos, cercanos. Eso es correcto. El problema es cuando traducimos esa idea a nunca incomodar a nadie, evitar cualquier decisión que genere fricción y hacerte cargo de cómo se siente cada persona todo el tiempo. Empatía no es hacerte responsable de la reacción emocional de todos; es incorporar esas reacciones en la decisión… sin perder de vista la decisión.

A eso se suma la inseguridad profesional. Si en el fondo dudas de tu criterio, es más fácil refugiarte en caerle bien a todos que en sostener una postura clara. Ser querido se vuelve tu seguro: “Quizá no tomé la mejor decisión, pero al menos nadie me odia”.

El problema es que cuando te amoldas demasiado a lo que crees que el entorno espera de ti, pierdes la conexión con lo que tú ves, piensas y valoras. Y un líder desconectado de sí mismo termina liderando para conservar su lugar, no para servir mejor al equipo.

Auto-respeto y límites: no es egoísmo, es señal de que vas en serio

Auto-respeto en liderazgo suena etéreo, pero es bastante concreto. Es la disposición a sostener lo que sabes que es necesario, incluso cuando eso hace que ciertas personas se enojen contigo.

No es ser terco ni imponer porque sí. Es reconocer que tu rol no es caerle bien a todas las partes, sino cuidar la misión del equipo, la salud del sistema y tu propia capacidad para hacer este trabajo por años, no por meses.

En la práctica, se ve en cosas aparentemente simples: decir “no” a trabajo que claramente rebasa la capacidad actual y proponer alternativas; repetir con calma una decisión impopular, explicando el porqué sin pedir perdón por tomarla; proteger tus propios horarios y energía, no como capricho, sino como condición para seguir pensando con claridad. También se ve en reconocer cuando algo te molesta y usarlo como señal de que un límite fue cruzado, en lugar de tragártelo y seguir igual.

Ese enojo silencioso que sientes con tu equipo o tus stakeholders casi nunca es solo “estrés”; muchas veces es la señal de que llevas tiempo tolerando cosas que ya no quieres tolerar.

Cómo cambia la confianza cuando tú te respetas primero

Es contraintuitivo, pero en cuanto empiezas a poner límites claros, pasan cosas interesantes.

La primera es que la gente confía más en tus palabras. Cuando dices menos “sí” automáticos y más “esto sí, esto no, por estas razones”, tu equipo aprende algo valioso: si tú dices que algo va a pasar, pasa. Eso vale más que cualquier encuesta anónima.

También se vuelve posible tener conversaciones de verdad. Un líder que evita el conflicto manda el mensaje de que ciertos temas no se pueden tocar porque “se arma el drama”. En cambio, cuando tú puedes sostener la incomodidad, abres la puerta a feedback honesto hacia ti, desacuerdos productivos dentro del equipo y cambios de rumbo sin tantas novelas alrededor.

Y, sobre todo, mejoran los resultados, no solo el ambiente. Los límites no son solo para cuidarte a ti; sirven para enfocar al equipo. Cuando decides conscientemente qué no van a hacer, qué no van a aceptar, qué tipo de comportamiento no va, el ruido baja. Lo que sí decidieron hacer tiene espacio para hacerse bien. El trabajo deja de ser una secuencia infinita de “a ver a quién complacemos hoy” y se convierte, de nuevo, en construir algo que valga la pena.

Checklist breve para reconstruir tu columna vertebral de liderazgo

Si sientes que tu liderazgo se ha ido diluyendo en people-pleasing, puedes empezar por algo muy simple: claridad contigo mismo. Pregúntate si podrías articular en una hoja cuáles son las tres a cinco prioridades reales de tu equipo este trimestre, si sabes qué tipo de trabajo no van a aceptar aunque venga con mucha presión, si tienes claro qué comportamientos son inaceptables aunque vengan de top performers. Si tú no estás claro, todo se siente negociable.

Después mira tus límites básicos en la operación diaria. Piensa si, en las últimas semanas, has tenido al menos una conversación donde dijiste “no” o “hasta aquí” de forma explícita. Pregúntate si ya le comunicaste a tu jefe qué compromisos actuales ya no caben y qué tendría que salir si metemos algo más. Observa si has definido horarios en los que realmente no respondes mensajes de trabajo y si los respetas la mayor parte del tiempo. Si tú mismo no te crees digno de descansar, no estás modelando nada que tu equipo pueda copiar.

Luego voltea a ver los conflictos que has estado pateando hacia adelante. Haz una lista honesta, aunque sea mental, de una conversación que llevas más de un mes evitando con alguien de tu equipo, una conversación que llevas más de un mes evitando con tu jefe y una decisión que ya tomaste internamente, pero no has comunicado porque “se van a enojar”. Elige una sola. Ponle fecha esta semana. Escríbela en tu calendario con nombre y todo.

Y, por último, empieza a notar las señales de que estás recuperando tu auto-respeto. Al principio puede que te sientas más cansado —porque ahora sí estás sosteniendo cosas—, pero menos resentido. Tus “sí” se vuelven menos frecuentes, pero más claros. Aparecen pequeñas fricciones nuevas y, al mismo tiempo, hay más alivio interno. Si se siente raro, es buena señal: estás dejando un papel que te era cómodo —el de “buena persona que acomoda a todos”— y entrando en uno que a veces es más solitario, pero mucho más honesto.

Si quieres trabajar en esto conmigo

Liderar con auto-respeto no es solo una cuestión de carácter. Es diseño: de cómo tomas decisiones, de cómo te organizas, de qué conversaciones eliges tener y cuáles ya no estás dispuesto a seguir posponiendo.

Si lees esto y piensas “soy esa persona que quiere ser querida a toda costa, y ya no me alcanza”, quiero invitarte a trabajar en reconstruir tu columna vertebral de liderazgo: desde lo que escribo aquí, a través de mi newsletter, donde hablo más de carrera y crecimiento sostenible, o uno a uno, si necesitas acompañamiento más directo para salir del modo people-pleaser sin convertirte en un tirano. Llena la forma para agendar una llamada de descubrimiento.

Tu trabajo, tu equipo y tu salud mental se benefician cuando tú te tomas en serio. La gente que lideras también.

Y si vas a pagar el precio de estar en una silla de liderazgo, que al menos sea por algo más que por complacer a todo mundo.