Imagina que acabas de terminar la planeación del sprint con tu equipo. Todo está cuadrado: todo mundo tiene tareas asignadas, los objetivos son claros y entre todos están de acuerdo en el scope. Entonces, de la nada, cae un mensaje. Un manager de otra área o un director necesita meter un “pequeño bug” que, en realidad, requiere un refactor completo.
Tu líder técnico, en lugar de defender el plan, responde con un “claro que sí, nosotros nos encargamos”. Y así como así, todo el empeño que le habían puesto a armar el plan de las siguientes dos semanas se siente igual de satisfactorio y sólido que tocar un papel mojado. El sentimiento de estabilidad se va y lo que queda es una mezcla de frustración y la certeza de que te vas a tener que quedar tarde otra vez para sacar la chamba extra.
Esta situación es más común de lo que nos gustaría admitir. Y el problema no es solo la carga de trabajo; el problema es que tienes un líder que no sabe decir que no.
Hay un tipo de líder que ha acostumbrado a la organización a que él o ella lo soluciona todo. Se ven a sí mismos como los salvadores, los “bomberos” que siempre apagan el incendio de último minuto. Al ego le encanta este rol: recibir elogios de arriba por “salvar el día” genera una dopamina difícil de soltar.
Pero esa medalla que se cuelga el líder la paga el equipo.
Cuando un líder no pone límites, lo que le dice a la organización es chequen, el equipo es un recurso infinito y nuestra planeación es opcional y prescindible. Los de arriba siguen pidiendo imposibles porque nunca han experimentado una consecuencia negativa. Abajo, el equipo empieza a sufrir los efectos reales: por trabajar bajo presión y a las prisas, se pasan detalles, se omiten tests y se introduce deuda técnica que alguien tendrá que pagar después; el proceso de QA se vuelve eterno porque las entregas llegan con errores básicos, generando rondas infinitas de corrección; modificar el plan sobre la marcha hace que el trabajo sea más riesgoso y que el despliegue a producción se convierta en un volado.
Lo que tienes que entender es que, por más chingón que sea escribiendo código, tu tech lead también es humano y, como todos, va a responder a los incentivos que le ponen enfrente. Anteriormente escribí sobre por qué deberías darte a la tarea de entender cómo funcionan los incentivos en una empresa:
En algunos lugares, se gana siendo el que más vende. En otros, resolviendo la mayor cantidad de tickets. Desafortunadamente, en algunas organizaciones se gana siendo el favorito del jefe.
¿Cómo se “gana” en la cultura de tu empresa? Esta es la pregunta más importante que deberías contestar.
Si te das cuenta de que en tu organización se gana siendo el que más vende en números brutos, pero tú trabajas como desarrollador de productos internos, y no como vendedor, tienes un problema. Porque tu usuario hará lo necesario por vender más, independientemente de lo que tú y tu equipo estén haciendo o quieran hacer. Tomarán atajos, desarrollarán sus procesos por fuera, y tu trabajo será cada vez más difícil: crear un producto para personas que no quieren ni tienen que usarlo. Es posible contrarrestar esta situación, sí; sin embargo, requiere que la persona al frente de tu equipo tenga bastante capital político dentro de la organización para poder influenciar el comportamiento de otras áreas.
Si en tu empresa se “gana” siendo el que más vende, ¿qué significa eso para ti, que no vendes nada? ¿Cuál es realmente la probabilidad de que tu tarea sea factible? ¿Tiene tu líder el suficiente capital político para poder influenciar otras áreas de la organización y alinear sus incentivos con los suyos?
En corto: si tu líder se comporta así, es porque de algún lado está recibiendo feedback positivo que le indica que está bien comportarse así. Probablemente, sus jefes lo felicitan por su “disponibilidad” y su “compromiso”. Chance, lo que a tu tech lead le gusta es sentirse útil, y esta es una manera de lograrlo a expensas de su equipo. Tal vez le lograron lavar la cabeza muy cabrón y trae bien puesta la camiseta. Quién sabe.
La cosa es que, cuando no hay un contrapeso que ponga ese refuerzo positivo en perspectiva, es cuando las cosas pueden evolucionar hasta el punto en el que quieres agarrarlo de las greñas. Así que toca darle visibilidad de que lo que hace no está del todo bien: generar ese contrapeso.
Si a tu líder no le toca sufrir las consecuencias de decir que sí a todo, ¿por qué habría de cambiar? Es como intentar entrenar a un perro para que no se haga adentro: si nunca hay una consecuencia clara y directa en el momento adecuado, el comportamiento se va a repetir indefinidamente.
Para lograr cambiar esta situación, el líder tiene que ser parte de la chinga. No se trata de ser combativo ni de armar un berrinche. Se trata de hacer evidentes las consecuencias y darle oportunidad de corregir el comportamiento.
Si tu líder decide cambiar el sprint a la mitad, lo que puedes hacer es involucrarlo en el costo de esa decisión.
Ejemplo: si meten una tarea nueva sin análisis, invita a tu líder a la llamada de discovery. Que sea él quien escriba el ticket, quien investigue los casos de borde y quien entienda por qué ese “ajuste de 5 puntos” en realidad es un 15. Si el equipo se tiene que quedar tarde o si el calendario se vuelve un caos, su calendario también debe reflejarlo. Si no está presente en las trincheras viendo cómo se rompe el proceso de QA o cómo se atoran los Pull Requests, nunca va a valorar el costo real de su “sí”. Documenta qué pasa cada vez que se modifica el sprint de forma arbitraria. ¿Se caen más servidores? ¿Los PRs tardan tres veces más? ¿El equipo reporta mayor agotamiento? La percepción subjetiva es fácil de ignorar; los datos no.
Crear una carrera sostenible significa saber qué batallas vas a pelear. Intentar cambiar a un líder (o a toda una cultura organizacional pasiva) es un esfuerzo desgastante. A veces, después de intentar involucrarlos y mostrar las consecuencias, te das cuenta de que el ecosistema completo está diseñado para premiar ese caos. En esos casos, tienes que ser muy estratégico: ¿vale la pena gastar tu capital de influencia ahí?
Tu trabajo es transitorio. Tus habilidades y tu salud mental no. Si estás en un lugar donde la norma es el sacrificio mal planeado, tal vez la lección que te toca aprender es identificar esas señales a tiempo para que, en tu próxima chamba, no permitas que te pasen la factura de un sí que tú no diste.
Al final del día, el liderazgo efectivo se basa en la confianza y en la delegación inteligente. Y no hay nada que destruya más rápido la confianza que un líder que no es capaz de proteger a su equipo de sus propios impulsos. Si te encuentras atrapado en este ciclo de urgencias constantes y quieres aprender a navegar la política organizacional para recuperar tu tranquilidad y tu impacto real, podemos trabajarlo en una sesión uno a uno. Aplica a mi programa de coaching aquí.
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