Tienes un workaholic en tu equipo. ¿Ahora qué?

Como líder, es tu trabajo promover comportamientos saludables y sostenibles en tu equipo. Pero no importa cuánto lo intentes, o qué tanto empeño le pongas, cada persona es un mundo: en algún momento te va a tocar trabajar con alguien a quien le va a costar más descansar cuando tiene que descansar, y desconectarse cuando se tiene que desconectar. Un workaholic.

Esta es una de las situaciones más difíciles a las que te puedes enfrentar, porque como sucede con todas las cosas que involucran personas, no hay una forma 100 % correcta de abordar la situación.

En su libro Extreme Ownership, Jocko Willink menciona que “un estándar no es lo que predicas, sino lo que toleras”. ¿Cuál es el mensaje que recibe el resto del equipo al ver que uno de sus compañeros está trabajando más tarde, más duro, más forzado que ellos? Si no tomas cartas en el asunto, y toleras este comportamiento, es probable que el resto del equipo lo vea como el estándar, y antes de que te des cuenta, no van a estar quemados, sino quemadísimos.

Entonces, ¿qué haces?

Podrías tomar la ruta pragmática, y decirle que no tomar descansos es equivalente a dejar dinero sobre la mesa. Los días de vacaciones son un beneficio para el empleado, y podrían ser considerados parte de la compensación. Si no los toma, o trabaja mientras debería de estar desconectado, es efectivamente como si le estuviera regalando labor a la empresa.

Otra opción es darle retroalimentación. Usando el modelo SBI, podrías decirle que trabajar fuera del horario esperado, o participar en discusiones cuando se supone que debería de estar de vacaciones, pone un mal ejemplo en el equipo, porque entonces los demás van a sentir que ellos tampoco pueden descansar, y se van a sentir más presionados.

O podrías marcar límites más estrictos basados en las expectativas de la relación laboral.

Pero aquí es donde aparece una de las complicaciones que vienen con ser un líder empático y responsable: no sabes por qué esta persona trabaja tanto. Tal vez realmente le encanta su trabajo, y genuinamente no puede dejar de pensar en él. Quizá lo hace porque quiere quedar bien contigo, y así le enseñaron que se demuestra su valor en un equipo.

O puede ser que trabajar sea su manera de lidiar o escapar de sus problemas personales.

Aunque no te corresponde diagnosticar a nadie (ni intentar resolverle sus problemas), una vez que conectas con la humanidad de las personas con las que trabajas, comienzas a pensar en este tipo de cosas.

Todos tenemos mecanismos para afrontar situaciones incómodas. Yo, por ejemplo, tengo la tendencia a buscar refugio en la comida. Algunos se muerden las uñas o evitan.

Otros trabajan.

Cuando le dices a alguien que tiene que cambiar su comportamiento porque puede tener repercusiones negativas, o peor, le pones límites claros, puede que le estés complicando la vida aún más sin darte cuenta. A mí, mi nutriólogo y mi terapeuta me ayudan a navegar mis compulsiones, y aunque es difícil, tengo la ventaja de que puedo pasar por el proceso relativamente en privado.

Nada más imaginarme el predicamento que sería para mí tener que cambiar algo tan personal para no afectar mi trabajo me hace querer correr al refri, irónicamente. Porque no es como que me fascine la idea de darle 3 vueltas a la alacena entre cada llamada para ver si mágicamente apareció algo sabroso — ya es un reto suficientemente grande controlar la compulsión por sí sola, sin involucrar mi trabajo. Si mi rendimiento en la empresa estuviera en riesgo de verse afectado por eso, no se me haría justo. Pero tampoco me gustaría que mi manager tomara un rol que no le corresponde.

En fin…

Una pregunta es qué puede hacer un manager para evitar que su equipo se queme. Otra muy diferente es dónde dibujar la línea entre ser un buen manager y un buen líder que reconozca y honre la humanidad de las personas, sin tomar un rol que no le corresponde.