Soy tech lead, pero parece que lo que hago afecta más de lo que ayuda

Juan R., de CDMX, me envía esta pregunta:

Soy tech lead en una fintech emergente en la Ciudad de México. En los últimos meses, he notado que no estoy logrando un buen equilibrio entre liderar a mi equipo y continuar con mis responsabilidades técnicas directas. Por ejemplo, una semana puedo pasarla completamente en reuniones, gestionando retros, planificando sprints y alineando al equipo con el producto, pero eso me deja muy poco tiempo para hacer revisiones de código o trabajar en las implementaciones técnicas avanzadas. Luego, cuando trato de enfocarme en respaldar técnicamente a mi equipo, termino descuidando los aspectos de liderazgo y comunicación, lo que afecta la entrega de proyectos e impide que los más juniors crezcan adecuadamente.

Esta situación me tiene bastante frustrado, porque siento que en ambos frentes estoy fallando. Mi jefe me dio excelentes comentarios sobre mi capacidad para gestionar, pero señaló que descuido las revisiones técnicas y, si no mejoro en eso, podríamos cometer errores que afectarán al equipo. Pero cuando invierto tiempo en lo técnico, noto cómo algunas dinámicas del equipo se resienten (la comunicación se estanca o fallamos en la entrega de ciertos backlog tasks). Entonces, me pregunto: ¿cómo puedo encontrar una estructura o flujo que me permita balancear mejor ambas responsabilidades y dejar de sentir que siempre hay algo (o alguien) que está siendo desatendido?

¡Felicidades, eres víctima de tu propio éxito!

Ya, en serio: quiero honestamente felicitarte porque parece ser que eres muy bueno en ambos aspectos de tu trabajo, lo cual ya es de admirar.

Lo primero que me gustaría saber es si el rol de “tech lead” está bien definido dentro de tu organización, y cuál es la diferencia de expectativas entre esa posición y la de un Engineering Manager. Diferentes organizaciones tienen diferentes expectativas para estos roles que requieren un poco más de seniority, y sería importante saber cuál es el contexto en tu situación particular.

Por lo que me comentas, me atrevería a asumir que en tu organización no existe un rol de Engineering Manager, y que toda la responsabilidad, tanto del equipo, como proyectos y entregables, se la recargan al líder técnico. Además, me atrevería a asumir que le reportas a alguien que está supervisando muchos equipos — probablemente un director de área.

Tomando eso en cuenta, creo que lo que te está pasando es un caso de “el que mucho abarca, poco aprieta”. Y no digo que necesariamente sea tu culpa: puede ser que la estructura organizacional y expectativas de tu rol te hayan puesto en esta situación.

Pero aquí no echamos culpas. Aquí nos hacemos responsables. Así que toca buscar cómo darle la vuelta.

Si yo fuera tu manager, primero te invitaría a que revisáramos las responsabilidades de tu rol para tener claridad de las expectativas.

Segundo, me pondría a trabajar mucho contigo en desarrollar tus habilidades de liderazgo y de delegar responsabilidades.

Tu jefe tiene razón al decir que si descuidas las revisiones técnicas podrían cometer errores que afecten al equipo. También yo podría argumentar que el hecho de que tú seas el único que puede revisar el trabajo de tus compañeros les quita la oportunidad de desarrollar esas mismas habilidades que te llevaron a ti a ser tech lead.

Lo que está pasando es que estás siendo un cuello de botella para tu equipo. Y en el proceso te estás quemando.

Esto me queda claro cuando mencionas que cuando le dejas de poner atención a un área de tu equipo, se nota que los procesos y rutinas comienzan a fallar. O tienes demasiadas responsabilidades a tu cargo; o el equipo no tiene claras cuáles son las responsabilidades compartidas que tienen.

En cualquiera de las dos, tú estás en medio, y como su líder, es tu responsabilidad identificar el problema y resolverlo.

Ahora, cuando hablo de “aprender a delegar” no quiero decir “tienes que aprender a asignar tareas a otras personas”. Delegar se trata de transferir responsabilidades, no tareas, a otras personas. Y para tener éxito delegando, tienes que asegurarte que la persona a la que le estás dando esa responsabilidad está capacitada para cumplirla. He dicho anteriormente que una de las cosas que menos me gusta de ser Engineering Manager es que no puedo resolver problemas de personas a través de un Pull Request, y estás a punto de entender por qué. Porque el problema que tienes ahorita, no se va a resolver hoy o mañana, sino dentro de unos cuantos meses de prueba y error, donde poco a poco vas a involucrar cada vez más a los miembros de tu equipo en las tareas que actualmente dependen completamente de ti.

Identifica cuáles responsabilidades y procesos están actualmente atados a tu presencia. Recluta a alguien de tu equipo que esté interesado en crecer en esa área, y comienza a hacerle shadow. Dale feedback, y ayúdale a sentirse más cómodo con sus habilidades. Establece una cadencia para darle seguimiento y procurar su mejora continua.

Durante este proceso, también te vas a encargar de crear un ambiente de responsabilidad compartida dentro de tu equipo. Procurar que todos tengan un sentido de “ownership” de las metas a las que quieren llegar. Les vas a hacer saber, y a demostrar, que sí, tú eres el tech lead, pero la satisfacción de un trabajo bien hecho es de ellos.

No va a ser fácil, ni rápido. Como dice el dicho, “se va a poner peor antes de que mejore”. Pero si lo que estás buscando es un cambio a largo plazo, este es el camino. No solamente estarás más tranquilo sabiendo que el equipo no depende de que tú estés presente para cumplir sus metas. También sentirás una gran satisfacción al saber que no estás entregando a tiempo, sino que también estás ayudando a crecer profesionalmente a las otras personas de tu equipo.

Así que mi recomendación es que comiences de ya. Aquí hay algunos libros que te podría recomendar para que continúes explorando estas ideas más en profundidad:

Leaders Eat Last

What Got You Here Won’t Get You There

Team Topologies

¡Éxito!