Los buenos managers no resuelven problemas

La mayoría de los buenos ingenieros se convierten en pésimos managers por una razón bien sencilla: siguen creyendo que su trabajo es arreglar cosas.

Apagar fuegos.

Ser la persona a la que todo mundo le marca cuando algo truena.

En el corto plazo eso se siente útil. Se siente importante. Hasta se siente chido.

En el largo plazo, destruye equipos. Y destruye carreras.

Ya lo escribía en Habilidades del futuro: cualquier habilidad técnica es transitoria. Pero la constante es el trato con personas. Si te ascienden a manager y sigues operando como “senior engineer con más permisos”, lo único que estás haciendo es ponerle frenos de mano a tu propio crecimiento… y al de tu equipo.

El apagafuegos

Piensa en el típico día de un manager que se la pasa apagando fuegos:

Slack lleno de pings.

Reuniones de “5 minutitos”.

Revisar cada decisión, por mínima que sea.

Entrar al código a las 10 p. m. porque “nadie más lo va a sacar”.

Desde fuera parece compromiso. Desde adentro es puro miedo.

Miedo a volverte irrelevante si no eres la persona que sabe más.

Miedo a que el equipo se equivoque y eso te pegue a ti.

Miedo a admitir que tu trabajo ya no es escribir código ni resolver tickets, sino algo mucho menos tangible: crecer personas.

El apagafuegos cree que:

Su valor está en la cantidad de problemas que resuelve directamente.

Delegar es un riesgo.

Si no se mete a cada decisión, algo grave va a pasar.

El equipo “todavía no está listo” para más responsabilidad (curiosamente, nunca está listo).

Su carrera se ve así: siempre ocupado, siempre cansado, siempre “crucial”. Pero en el organigrama, intercambiable por cualquier otra persona con ganas de pasar 10 horas al día en modo urgencia.

El que se la lleva tranqui

En El impacto que sí importa no escala, ni se puede medir hablaba de todo ese trabajo que no se ve en dashboards ni en OKRs, pero que cambia la vida de las personas a tu alrededor. El management de verdad vive ahí.

El manager que riega el jardín en vez de usar el agua para apagar fuegos tiene un mindset completamente distinto:

Su trabajo es dar contexto, no resolver incidentes.

Sabe que cada problema que resuelve él personalmente es una oportunidad menos para que alguien del equipo crezca.

Entiende que el impacto real está en lo que pasa cuando él no está en la sala.

No es que ignore los incendios. Es que su primera reacción no es “yo lo arreglo”, sino: ¿Quién del equipo puede hacerse cargo de esto con mi apoyo?

Y luego se mete a pensar en el sistema: ¿Por qué este problema llegó hasta mí? ¿Qué proceso, límite o acuerdo hace falta para que la próxima vez lo resuelva alguien más? ¿Qué estaba faltando en la persona que podía haberlo tomado? ¿Claridad, confianza, contexto, habilidades?

El manager jardinero sabe que está jugando un juego de mediano y largo plazo. No está optimizando para “que hoy no explote nada”, sino para que en seis meses su equipo pueda enfrentar cosas más complejas sin pedir permiso.

Empoderar.

Potenciar.

Un mundo de diferencia

Puesto lado a lado, el contraste es muy claro.

Firefighting:

Reacciona solo cuando algo truena.

Mide su valor por la cantidad de problemas que cierra.

Se mueve por urgencia, culpa o miedo.

Gira alrededor de herramientas y tareas.

Convierte a la gente en recursos a coordinar.

Desarrollo de personas:

Actúa antes de que los incendios aparezcan.

Mide su valor por la calidad de decisiones que otros pueden tomar sin él.

Se mueve por cuidado, ambición y paciencia.

Gira alrededor de conversaciones y límites claros.

Ve a la gente como personas con trayectoria propia, no como piezas de ajedrez.

Y ojo: no es un switch mágico.

Si llevas diez años siendo la persona que resuelve todo, tu identidad está amarrada a eso. Cuando te vuelves manager, sigues recibiendo dopamina cada vez que rescatas un proyecto en la madrugada.

Soltar ese rol duele.

Pero quedarte ahí duele más.

Cómo cambia tu carrera cuando te enfocas en crecer

Un manager bombero se vuelve indispensable en el peor sentido posible: nada funciona sin él.

Un manager orientado al crecimiento se vuelve valioso en el mejor sentido posible: casi todo sigue funcionando aunque él no esté.

Eso cambia radicalmente tus opciones:

Te deja de dar miedo subir de nivel. Cuando tu valor no está amarrado a un lenguaje, un sistema o un producto específico, puedes moverte de equipo, de empresa o incluso de industria con mucho menos fricción. Lo que ofreces es tu capacidad de hacer crecer personas, no solo tu conocimiento técnico.

Dejas de competir con tu propio equipo. Si sigues siendo el mejor ingeniero del grupo, estás compitiendo con ellos. Si te vuelves la persona que hace que todos suban de nivel, estás jugando otro juego: el del multiplicador de talento.

Te vuelves elegible para trabajos que no existen en LinkedIn. Los roles que realmente cambian compañías —dirección de ingeniería, liderazgo de producto, puestos híbridos raros— casi nunca se llenan con gente que solo sabe “arreglar cosas”. Se llenan con gente que sabe construir equipos que se arreglan solos.

Tu impacto se vuelve menos medible… y mucho más real. Igual que con la historia de los layoffs que contaba en Las empresas siguen cambiando la forma de hacer layoffs: lo que recordamos no es el memo, sino cómo nos trataron. Como líder, lo que dejas es cómo se sintieron las personas trabajando contigo mientras crecían.

Cómo cambia tu equipo cuando dejas de apagar fuegos

Cuando cambias de “yo arreglo” a “yo hago que tú puedas arreglar”, tu equipo empieza a cambiar de forma muy concreta:

Aparece un sentido de pertenencia y ownership real. La gente deja de verte como el árbitro al que hay que consultar todo y empieza a verse a sí misma como responsable de una parte del juego.

Los problemas difíciles se reparten mejor. En lugar de que todas las cosas complejas suban en la cadena de mando, se empiezan a distribuir según fortalezas e intereses.

Baja el drama, sube la claridad. En vez de crisis eternas, hay límites más claros: hasta dónde llegamos, qué sí vamos a hacer, qué no, qué significa “done” en este contexto.

La gente rota hacia afuera por mejores razones. No todos se van a quedar. Pero cuando alguien se va porque creció contigo y ahora quiere un reto más grande, ganan todos. No es lo mismo que irte porque estuviste tres años apagando incendios ajenos.

Todo esto toma tiempo. No son tres libros de management y listo. Es el trabajo silencioso del día a día: 1:1s incómodos, feedback honesto, conversaciones sobre ambición, límites sanos con el negocio.

Lo contrario de apagar fuegos.

Ok, ¿y por dónde empiezas?

El primer paso no es tomar otro curso, sino hacerte tres preguntas muy simples:

¿Qué problema importante estoy resolviendo yo personalmente que ya podría estar resolviendo alguien del equipo?

¿Qué conversación difícil he estado posponiendo con esa persona porque “no hay tiempo”?

¿Cómo se vería esta semana si priorizara una hora para hacer crecer a alguien de mi equipo, aunque eso signifique dejar un fuego pequeño ardiendo un rato más?

En Lo que te hace molesto no es lo que crees decía algo parecido aplicado a tu presencia en internet: haz lo tuyo, sé genuino y deja de preocuparte tanto por lo que piensan los demás. Con el liderazgo pasa algo similar: deja de optimizar por verte siempre como el héroe que arregla todo.

Optimiza por ser la persona que, dentro de unos años, otros puedan nombrar cuando les pregunten:

“¿Quién fue la persona que más te ayudó a crecer en tu carrera?”

Si quieres convertirte en un líder “growth-first”

Si estás en ese punto de tu carrera donde ya no quieres seguir midiendo tus días por la cantidad de tickets cerrados o incendios apagados, y quieres diseñar tu trabajo alrededor de crecer personas, puedo ayudarte.

Estoy abriendo algunos espacios para sesiones 1:1 enfocadas justo en esto:

Pasar de “senior individual contributor glorificado” a líder que multiplica talento.

Diseñar una práctica de management basada en conversaciones, límites y desarrollo, no en urgencia.

Construir un plan concreto para que tu equipo deje de depender de ti para todo… sin que sientas que pierdes control o relevancia.

Si te interesa explorar cómo se vería eso en tu contexto —tu empresa, tu equipo, tu historia—, agenda una consulta conmigo y lo trabajamos juntos.

No necesitas ser el manager perfecto.

Solo necesitas decidir que tu trabajo principal ya no es arreglar problemas.

Es crecer personas.